Mensen motiveren zichzelf. Wat de leider kan doen is de omgeving zodanig organiseren, dat de medewerkers alle mogelijkheden hebben om zichzelf te motiveren. Hoe breng je dit in de praktijk? We spreken met Gideon Werner (operations manager) en Wim Verharen (manager HRM) van Smurfit Kappa MNL: over selecteren aan de poort, alles in dienst van de klant stellen, aanpassen aan steeds wisselende omstandigheden, verliezen verminderen en groepen medewerkers die zich ontwikkelen tot top teams.

Uit het goede hout

Smurfit Kappa MNL produceert een grote diversiteit aan verpakkingen op de 120 meter lange golfkartonmachine en vervolgens op zeven productielijnen. “Wat ik heb geleerd ”, begint Gideon Werner, “is dat werken leuk is en dat mensen belangrijk zijn. We weten dat niet alle mensen werken leuk vinden en de juiste drijfveren hebben, maar daar begint ons verhaal wel mee.” Wij treffen elkaar in de vestiging in Soest, waar een muur wordt opgesierd door een wandvullende foto van een aantal personeelsleden. Zij hebben de handen op elkaar gelegd en door het van bovenaf te fotograferen is de verbondenheid mooi weergegeven. “Mooi hè?”, zegt Wim Verharen. “Zo worden wij er elke dag aan herinnerd voor wie wij het doen en met wie wij het doen.” “Maar je komt hier niet zomaar binnen, hoor”, vult Gideon aan.

“Wil je de mens centraal in je organisatie zetten dan moeten die mensen dat ook aankunnen en daarop selecteren wij aan de poort.”

“Iedereen die hier binnenkomt wordt gescreend op flexibiliteit, diversiteit en innovatie. Daar gebruiken wij de 4 E’s van Jack Welch voor.” “Ja”, zegt Wim, “die staan voor Energy, Energizers, Edge en Execute. Energy staat voor mensen die ervoor willen gaan. Lopen ze ergens warm voor en willen zij daar moeite voor doen? Energizers zijn mensen die ook hun collega’s hierin mee kunnen nemen, mensen met een zekere besmettingskracht om die energie ook naar anderen uit te stralen.
Edge, de behoefte het verschil te willen maken en op het vinkentouw te willen zitten.
Executers zijn de resultaatgerichte doeners. Zij kennen het onderscheid tussen ‘bezig zijn met een onderwerp’ en ‘op weg zijn naar het resultaat’. Als hier mensen solliciteren die op één van deze punten slecht scoren dan nemen wij ze niet aan, want dan moet de leiding aan ze gaan trekken en dan valt mijn hele bedrijfsmodel om.”

Bedrijfsmodel Smurfit Kappa

Alles in dienst van de klant

“Hoe ziet dat bedrijfsmodel er dan uit?”, vraag ik. Nu is Gideon niet meer te houden. Hij springt naar de flip-over en begint energiek zijn model aan me uit te leggen. “In mijn model heb ik de klant bovenaan gezet. Onze organisatie heb ik in de driehoek daaronder geplaatst. Te beginnen met de operators. Zij maken de producten waarmee wij onze klanten tevreden willen stellen. Het management staat ten dienste van hen en de directie is ervoor verantwoordelijk dat de bedrijfsvisie in de driehoek succesvol gestalte krijgt. Deze driehoek wordt geschraagd door twee klommen, aan de rechterkant de Doelen en aan de linkerkant de Participatie.
Onze hoofddoelen zijn 0-Defects, Runability en Innovatie. Leveren wij de klant precies wat hij nodig heeft, zijn onze productielijnen in staat constant te produceren en lopen wij voorop in het toepassen van golfkarton in de professionele verpakkingswereld?
Participatie slaat op de mate waarin onze medewerkers in staat worden gesteld deze doelen te realiseren. Voorop staat dan natuurlijk Veiligheid. Is iedereen in de organisatie in staat een veilige werkomgeving voor zichzelf en zijn collega’s te garanderen? Vervolgens gaat het dan om continu verbeteren. Hiervoor gebruiken wij diverse samenwerkingsstandaarden zoals SGA, DMAIC en 8D.”

Aanpassen aan steeds wisselende omstandigheden

“Op die manier werken wij samen richting het ideale bedrijf”, gaat Gideon verder. “En dat is naar mijn mening niet het grootste bedrijf, of het bedrijf met de meeste winst maar, analoog aan de theorie van Charles Darwin, het bedrijf dat zich het snelst en het best kan aanpassen aan steeds wisselende omstandigheden. Daarom luisteren wij veel naar onze klanten, wij nemen op gezette tijden zelfs onze operators naar hen mee en struinen de wereld af naar bruikbare managementliteratuur. Zo hebben wij ons het laatste decennium laten inspireren door onder andere Kenneth Blanchard (The One Minute Manager en Gung Ho), Jack Welch (zie tweede alinea) en Daniel Pink. Het kost best tijd en moeite iedereen ervan te overtuigen dat geld belangrijk is, maar dat je niet succesvol wordt door dan ook alleen maar met geld bezig te zijn. Flow in het realiseren van de klantwens is de motor van zakelijk succes. Wim en Gideon geven ieder hier vervolgens een voorbeeld van.

 

Gideon Werner (links) en Wim Verharen (rechts).

Personeel maakt flexibele capaciteitsplanning voor het hele jaar

“Wij hebben best wel schommelingen in het volume dat wij door het jaar heen moeten produceren”, aldus Wim. Bij ons bestaat een werkgroep van medewerkers die een flexibele capaciteitsplanning voor het hele jaar maakt, afgestemd met ondernemingsraad en directie. Dit is dus ‘Polderen optima forma’. In de periode van de zomervakantie wordt dan gewerkt met een verlengde tweeploegendienst zodat iedereen de mogelijkheid krijgt om drie weken aaneengesloten met vakantie te gaan. Daar doet het managementteam verder niets aan dan het controleren aan de vooraf overeengekomen randvoorwaarden.”

Balenpers: overzicht en efficiëntie

Gideon neemt het verhaal over. “Op onze verwerkingslijnen maken we op maat bestelde plano’s van het in huis geproduceerde golfkarton. Bij dit proces ontstaat veel afvalkarton dat via een geautomatiseerd intern transportsysteem bij de balenpers wordt verzameld. En bij die balenpers staat een operator die, zo bleek bij mijn rondgang, zich groen en geel ergerde aan het feit dat de geladen vrachtwagens met slechts 22 ton balen vertrokken, terwijl zij een laadvermogen van 27 ton bezaten. Deze operator kon mij zelfs vertellen hoe het technisch uitvoerbaar was deze vrachtwagens vol te beladen. Sindsdien gaan onze balen dus 23% goedkoper richting papierfabriek.

En over diezelfde operator heb ik nog een verhaal. Hij liet mij een keer zien wat hij moest doen om erachter te komen hoeveel afvalkarton hij nog in zijn silo had. Met halsbrekende toeren klom hij op de pers en wurmde zich daarna tussen het plafond en de machine door naar de hoger gelegen verdieping. Daar rommelde hij nog wat en een minuutje later kwam hij langs dezelfde weg weer naar beneden. Normale mensen gebruiken een trap om naar de volgende verdieping te gaan,” zo meldde hij mij fijntjes. “Ik heb het begrepen!”, antwoorde ik. “Ik zal hier zo snel mogelijk een trap laten bouwen.” “Niet doen …..”, zei hij. Hij nam mij mee naar de balkondeur die naast de balenpers was gelegen. Hij opende de deur en nodigde mij op het balkon. “Kijk”, zei hij, “als wij daarboven ook een deur in de muur laten maken dan kunnen wij gewoon via de trap buitenom naar boven. Dan verspillen wij geen kostbare binnenruimte, want die kan ik hier echt niet missen.” “Dat zijn de cadeautjes die je krijgt als de mensen zelf de ruimte krijgen om over hun werk na te denken. En dan zwijg ik nog maar van al die SGA’s die binnen Smurfit Kappa MNL al succesvol zijn afgerond.”

Dynamisch proces waarin medewerkers zich ontwikkelen tot top teams

Tenslotte vertelt Gideon: “Uit het werk van Daniel Pink heb ik geleerd dat medewerkers gemotiveerd raken door:
1.   Autonomie
2.  Vakmanschap is meesterschap
3.  Zingeving

Autonomie beïnvloeden wij door het gewenste gedrag steeds weer van positieve feedback te voorzien. Natuurlijk probeer ik zo helder mogelijk te communiceren over de binnen ons bedrijf geldende kaders. Maar het best werkt wat de mensen hier in de praktijk tegenkomen. En om dit goed te doen moet het management zich dagelijks trainen in consequent gedrag.
Vakmanschap is meesterschap bereiken wij via onze gestructureerde verbetermethoden, in- en externe opleidingen en natuurlijk de dagelijkse oefening van de vakman in zijn praktijk.
Zingeving geven wij vorm door onze medewerkers regelmatig mee te nemen naar plekken waar onze producten gebruikt worden.”
“Eigenlijk zijn wij hier in ieder project weer bezig het model van Tuckman in te vullen”, zegt Wim. “Forming, Storming, Norming en Performing”, zo kenschetst hij het dynamische proces waarin groepen medewerkers zich ontwikkelen tot top teams. “En zo lang wij erin slagen dit proces steeds weer doeltreffend te faciliteren zal het goed blijven gaan met ons.”