Hoe komt het dat afdelingen met elkaar vechten en wat is de rol van het management daarin? Aan de ene kant zijn wij zeer gemotiveerd en aan de andere kant hebben wij steeds het gevoel dat we ruzie hebben met andere afdelingen. Ook binnen de eigen afdeling komen soms hoog oplopende conflicten op die vaak werk georiënteerd zijn!

Zij en wij

Als je een nieuw bedrijf aan het opzetten bent, is er een groot enthousiasme om er een succes van te maken. Iedereen werkt samen en geen moeite is te groot, ook om een andere afdeling te helpen: samen de schouders eronder!

Als het bedrijf groter wordt en er meer verschillende afdelingen worden opgericht, verandert de sfeer. Het is niet meer zo vanzelfsprekend om de anderen te helpen. Er is al meer een sfeer van zij en wij. Problemen worden gemakkelijk over de muur gegooid en wat de anderen ermee doen moeten ze zelf weten.

Jammer genoeg zien wij dat ook bij veel bedrijven, waar we mogen helpen de resultaten te verbeteren. De vraag is hoe ontstaat dit en wat is er tegen te doen?

Het eigen straatje schoonhouden

We weten niet meer waar de verantwoording ligt op de scheidslijn tussen verschillende afdelingen. Wij willen niet geconfronteerd worden met fouten die door andere afdelingen gemaakt worden en daarom is het motto: het eigen straatje schoonhouden. En vooral zorgen dat je niet de schuld krijgt van problemen die er zijn ontstaan. Vaak gaan managers ook tegen elkaar vechten, wat de sfeer extra verziekt. Voorbeelden daarvan zijn verkoop buitendienst en verkoop binnendienst, productie en onderhoud, planning en productie.

Ook kwaadspreken over andere afdelingen of mensen komt voor, om jezelf beter te laten lijken. Daarnaast speelt ook het ego van diverse mensen een grote rol.

Wat maakt een bedrijf succesvol?

Wat is ertegen te doen, terwijl wij toch allemaal ingehuurd zijn om van het bedrijf een succes te maken?

Je kunt van een bedrijf pas een succes maken als je er samen over eens bent wat het succes inhoudt. Peters en Waterman hebben voor hun boek “In Search of Excellence” onderzoek gedaan naar succesvolle bedrijven. Hun conclusie: in succesvolle bedrijven hebben het top management, het midden management en de werkvloer dezelfde ideeën hoe het bedrijf succesvol kan zijn. Kortom, ze zeggen dezelfde dingen.

Dit is waarschijnlijk ook de reden waarom familiebedrijven over het algemeen succesvoller zijn. De eigenaar directeur is uiteindelijk verantwoordelijk voor het resultaat en zal heel duidelijk moeten zijn over zijn doelstellingen. Anders gaat het bij bedrijven waar een professionele manager is aangesteld. Natuurlijk moet hij wel voor een goed resultaat zorgen, maar heeft ook de doelstellingen van zijn opdrachtgevers te vervullen.

Verschillende belangen

Wat is de oplossing? Allereerst duidelijkheid creëren over de doelstellingen van het bedrijf. Dat is toch duidelijk zou je denken: zoveel mogelijk geld verdienen! Dat is maar gedeeltelijk waar. De vijf stakeholders die van het bedrijf een succes moeten maken, hebben ieder hun eigen belangen. Aandeelhouders willen continuïteit, want volgend jaar willen ze ook rendement op hun geld kunnen maken. Klanten willen een goede prijs, hoge kwaliteit en op tijd geleverd. Medewerkers willen een prettige werkomgeving, waar er naar hen geluisterd wordt. Leveranciers willen een goede prijs en goede afspraken. En de omgeving wil geen last van het bedrijf hebben.

Doelstellingen vaststellen en resultaten volgen

Hoe krijg je dat allemaal op een rij? Gelukkig is er een fantastische tool ontwikkeld en die heet Policy Deployment. In dit systeem worden er door het management team, aangevuld met andere mensen die een belangrijke rol in het bedrijf vervullen, drie doelstellingen per stakeholder gedefinieerd. De doelstellingen moeten SMART (simpel, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) zijn. De doelstellingen worden ieder jaar opnieuw vastgesteld en gedurende het jaar minstens één maal per twee maanden geëvalueerd en in grafiek vorm gepubliceerd, zodat iedere medewerker van het bedrijf de voortgang kan volgen.

Samen problemen oplossen

Daarnaast is het zeer zinvol Monozukuri in te voeren. Deze methode is in Japan geïntroduceerd, toen men ontdekte dat ondanks het feit dat men zeer succesvol de Lean technieken (zoals die bij Toyota waren ontwikkeld) had ingevoerd, de mentaliteit binnen het bedrijf nauwelijks was veranderd. Door naast het technisch systeem ook het sociale systeem te ontwikkelen en de problemen die dagelijks optreden te gebruiken om de medewerker beter op te leiden, kan de mentaliteit verbeterd worden. Dit doen ze door het invoeren van SGA’s (Small Group Activity), waar medewerkers worden uitgedaagd de problemen waar zij mee te kampen hebben met een gestructureerde methode op te lossen.

Het invoeren van Policy Deployment vraagt een gedegen aanpak. Het duurt een aantal jaren voordat iedereen eraan gewend is en dat deze aanpak net zo vanzelfsprekend is als het jaarlijks opstellen van het budget.

Uiteindelijk gaat het erom dat afdelingen elkaar complimenteren in plaats van beconcurreren. Samen werken naar flow.

Steven Blom
Bij vragen over verdieping of mogelijkheden, kun je me bereiken via
06 – 5316 4940  en  steven.blom@blomconsultancy.nl

Gerelateerd

>   Hoe word je kapitein op het schip?

>   Wat levert commitment en teamwork op bij NTS Mechatronics?

>   Hoe maak je van produceren een spannende wedstrijd?

>   Famar: van registreren naar verbeteren

>   Hoe zorg je voor een stabiele productie omgeving?