Szeretettel köszöntjük újra!
A Blom Consultancy hírlevele folytatja előző témáját amiben egy VSM (Value Stream Mapping – Értékáramlás mérés) Booster hét előkészítését mutattuk be. Ebben a számban az 5 napos “felfedező út” részleteivel ismertetjük meg Önöket, majd egy őszinte vallomást olvashatnak.

Az öt napos felfedező út

A Booster hét leginkább egy felfedező úthoz hasonlít. Megismerkedünk számunkra idegen kultúrákkal, megtapasztaljuk az ellenállást a mienkkel szemben, rájövünk hogy nem minden esetben beszéljük ugyanazt a nyelvet. A vállalatunk egy új arcával ismerkedhetünk meg, mintha most látnánk először. Az egy hét alatt komoly lehetőségünk nyílik arra, hogy kritikusan átértékeljük a saját cégünket.

1. nap

A booster hét csapata a vállalat különböző területein dolgozó emberekből áll össze, már ezzel igazi áttekintést kapunk a vállalatról. Miután bemutatjuk a csapatnak a Lean alapelveket, játszunk egy Lean szimulációs játékot. Ebben a játékban a termelési folyamat minden részletét szimuláljuk.A játék többfordulós. A fordulók során, a PDCA segítségével kialakított fejlesztések megvalósíthatóak lesznek. Ennek az egyetlen feltétele az, hogy minden amit fejlesztésként leírunk és bemutatunk valóban megvalósításra kell hogy kerüljön. Ez, mint arra a játék során rájövünk, egy nagyon nehéz szabály, mert a játékosok renszeresen CSALNAK.

A játék a tanulásról és nem a nyerésről szól!

Az újonnan tanultakat a hét során többször is elővesszük és használjuk.

2. nap

Az elmélet, amivel indítunk mindig ugyanaz: hogyan rajzoljunk fel egy VSM (Értékármalás térképet) pontról pontra. Egy falat kitapétázunk barna csomagolópapírral és post-it cetliket használva, elkezdjük felvázolni a folyamatot a vevőnk szemszögéből nézve. Ezt hívjuk “Jelen állapot”-nak. A termelési folyamatot az áramlás irányában tekintjük végig, a beszállítók felé. A folyamatot és a feladatokat ennél a pontnál szétválasztjuk és a leosztjuk. A különböző csapatok az adott területek érintett dolgozóit kikérdezgetik, “meginterjúvolják”. A folyamat állomásainak részletei és a tények így teljességükben napvilágra kerülnek.

3. nap

Az interjúkból és az analízisekből kinyert információt beépítjük a VSM-be, a folyamat érzékeny pontjait illetve ahol fejlesztésre vonatkozó ötletek elhangzottak szintén feltüntetjük és a VSM befejezéseképpen megrajzolunk egy idővonalat. Megvizsgáljuk: mi az ami a vevő szemszögéből értéket hozzáadó folyamat és mi az ami nem. Ezen a ponton általában felforrósodik a hangulat, tekintve, hogy értéket valójában a folyamatok kis százalékánál adunk csak hozzá.

4. nap

Az esetek többségében ez a legzsúfoltabb nap: a jelen állapot folyamatait átvizsgálva és kiértékelve, a csoport tagjai átbeszélik a fejlődésre vonatkozó javaslatokat. Először megteremtünk egy “Álom állapot”-ot, egy olyan helyzetet vázolunk fel, ahol a pénz és a helyszín nem korlátoz bennünket és amiben körvonalazzuk az ideális folyamatot. Ezt a folyamatot és vizuálisan látványossá és könnyen áttekinthetővé tesszük a post-it-ekkel és vázlatokkal. Ekkor tehát két állapotot vázoltunk fel, a “Jelen állapot”-ot és az “Álom állapot”-ot. Hogyan jutunk el a jelenből a jövőbe? Ezt a helyzetet a “Jövőbeni állapot” –ban vázoljuk fel, amiben a veszteségeket megszüntettük vagy minimálisra csökkentettük. A fejlesztések minden pontját végrehajtottuk és a súrlódási felületek eltüntek.

5. nap

Ezen a napon végezzük az utolsó simitásokat. A “Jövőbeni állapot”-on alapuló akciópontok leírásra kerültek és felkerültek a folyamatábrára. A munkát az előadásra koncentráljuk, mely előadásra hivatalosak a management csapat a szponzorok és minden érdeklődő. A csapat minden tagja előadja a munka egyes részeit. Az SGA (kislétszámú csapattréning) a megvalósítási terv átadásával ér véget. Ez általában 7-12 új SGA-t határoz meg és megannyi egyéb fejlesztési pontot. Ezzel megnyílik az út az újabb felfedező utak előtt. A hét tapasztalatainak birtokában hamarabb meglátjuk és felismerjük a különböző fejlesztésekre adódó lehetőségeket és többé nem fogjuk elfogadni a veszteségeket.

Szeretne Ön is részt venni egy ilyen felfedező túrán?

VSM Booster-hét életkép

A Booster hét második napjának reggele van. Ha a csoportdinamika törvényszerűségeit nézzük, most érkezett el az a pillanat amikor a formális udvariaskodás kezd megfakulni. A felszínes beszélgetések átadják a helyüket tartalmas igazi információ cseréknek.

“Elmondom mi történik”- mondja a Booster csapat technikusa. “Nagyon jók vagyunk az új dolgok beindításában. Még el is ismerik az erőfeszítéseinket, amit a változásokért megteszünk. De ha egy hónap múlva visszajönnek a változások nyomát sem taláják majd meg!” Ez világos beszéd volt és sajnos nagyon is ismerős. És sehogy sem vetíti előre a sikeres vagy állandó eredmény képét. Azonnal világossá vált hogy akármi történjen, ez a szívből jövő őszinte vallomás helyet kell hogy kapjon a booster hetet lezáró előadásban. Tanulnunk kell belőle és levonni a megfelelő következtetéseket. S mi több, rá kell jönnünk, hogy ki(k)nek kellene levonni a konklúziót?

Nyilvánvaló problémaként jelentkezik a kölcsönös felelősségtudat. A csapattagok számára nem jelent gondot, hogy egy hétig olyan eredmények eléréséért dolgoznak, ami utána egy hónapig sem tart. És láthatóan a management sem tiltakozik az ellen, hogy hat ember olyan célok megvalósításáért dolgozon egy hétig, amit maguk a csapattagok értelmetlennek találnak. “Nem lenne sokal hasznosabb ha erre az összeütközésre nem a záró előadásban kerülne sor, hanem rögtön a tréning elején?”- ez a gondolat merült fel, persze már túl későn. Az esetből tanulva a Booster hét legelején kitérünk a felelősségre, a változások permanens megtartására. Az említett eset tökéletes példa arra, hogy milyen ellenérdekek működnek a munkahelyeken. Hogyan viselkedünk egymással? Hogyan dolgozunk?

A Blom Consultancy szerepe

Mr Steven Blom 15 évvel ezelőtt arra a felismerésre jutott, hogy bármilyen típusú munkavégzés is legyen az, a termelékenység gyakorlatlag mindenhol növelhető. A Blom Consultancy segít Önnek a folyamatos fejlesztésben azáltal, hogy:

o Bevezeti az OEE mérést és a vállalatra igazítja

o Workshop-okat tart az érintettek számára az OEE hatékony használatáról

o Segíti az OEE mérések eredményeinek elemzését

o Segíti a vállalatot egy World Class fejlesztési program felállításában

o Segíti a vállalatot a fejlesztések hatékony kivitelezésében