Január első hírlevele egy igazi kuriózummal szolgál. Egy interjút közlünk Filip Vandendriessche professzorral, akinek több sikerkönyve is megjelent a témában.

Kellemest Évkezdést Mindenkinek!

The World Class Café

Egy WCM (World Class Manufacturing) facilitator tréning után támadt az a gondolata Jasper Boers-nek a Leerdammer Kaas-tól, hogy egy nagyobb csoportnak szervezzen egy “ coaching” napot. Az edzői nap célja az volt, hogy egy aktív, napra- de inkább percre kész network jöjjön létre, ami igazán hasznos lenne azoknak a számára, akiknek egy adott fejlesztési project kapcsán gondjuk van az implementációval.

Az ötletet szívesen fogadták, az Armstrong, a Bruynzeel Keukens, a DMV a Heinz, a Starbucks és a Wegener munkatársai. Szinte azonnal létrejött egy tapasztalt World Class Performance-ben dolgozó kollégákból csoport, akiket bármilyen hirtelen jött kérdéssel meg lehet keresni, akik be tudják mutatni másoknak, hogyan oldottak meg bizonyos problémákat, és ami elősegíti a gyors és hatékony tanulást minden fél számára. Az első megbeszélést a Blom Consultancy Lieshout-i irodájába szervezték, tavaly februárban. A network neve World Class Café, ami azt tükrözi, hogy a hangulatos és kellemes légkör legalább annyira fontos, mint a nemes és gyakorlatias célok. Ezt a szétküldött meghívók is tükrözték. Minden résztvevőt megkértek hogy hozzon egy „Jópofa dolgot” a megbeszélésre. (ezek az „icebraker”-ek olyan dolgok amikkel jó indokkal meg lehet szakítani a tréninget, amik megtörik a feszültséget és lehetővé teszik a résztvevők számára, hogy ellazuljanak és feltöltődjenek a következő „menet” előtt. Megállapodtak arra vonatkozóan is, hogy miként lesznek képesek továbbra is fenntartani a csoport napra készségét, az aktivitást, mert csak ez tartja fenn azt az érzést, hogy a kör tagjai bármikor és bármilyen kérdéssel hívják egymást.

Ez a kevés emberből álló állandó csoport megegyezett abban, hogy évente négyszer találkozni fog, és különböző helyszíneken folytat megbeszéléseket. Júniusban a Wegener-nél találkoztak Apeldoorn-ban. A téma a Wegener erősségének a felderítése volt. Ez mindenki számára kellemes feladat volt, hiszen senki sem bánja, ha a nyilvánvalóan jól működő dolgokra mások is rávilágítanak. A helyi manager jó visszajelzéseket kapott, és a sikertől felbuzdulva beszámolt egyéb dolgokról is amikben érdekelve volt. Ez kíváló alkalmat teremtett arra, hogy nagyon komoly információkat gyűjtsenek be fejlesztési folyamatokról, amik tovább erősítették a csoport kollektív tudását.

Autokratikus viselkedés: áldás vagy átok?

A következő, Mr. Filip Vandendriessche-vel közölt interjú , a Professzor személyes tapasztalatairól szól, arról, hogy szerinte mit is jelent az általa felállított management modell . Mr. Vandendriessche az „Input-Output Manager” és a „Leadership without orders” könyvek szerzője. A cikk közlését Mr. Vandendriessche, aki belga konzultáns és professzor, a konfliktus management területén elért eredményei miatt tartjuk fontosnak.

Kedves Professzor úr, kérem igazoljon minket, jól tudjuk-e, hogy Ön eredetileg a konfliktus management területével foglalkozott behatóbban?

Nem tudom kitől hallották, de az információ korrekt, azt is mondhatjuk, hogy gyakorlatilag „azon nőttem fel”. Ez azért is érdekes mert gyerekkoromban az otthonunkban nem tapasztaltam vitákat vagy bármi ilyesmit. Minden a szeretet leple alá volt rejtve. Azonban azóta felismertük azt a tényt hogy a lepel hatása fullasztó is lehet. Nincs a fontos kérdéseknek élettere, az élet unalmassá és felszínessé válik. Itt húzhatunk egy nagyon fontos párhuzamot a csoportok illetve az emberek közötti konfliktus helyzetek között. Jellemzően egy vagy akár több a konfliktusban szereplő fél eléri vagy át is lépi a tűrőképessége határait, az érzelmek győzedelmeskednek az észérvek felett. És amikor a megoldás távolabbinak tűnik mint valaha, akkor a legfontosabb az,hogy az ésszerűség újra visszakerüljön a folyamatba, az őt megillető helyre, mert máskülönben olyan krónikus konfliktusokkal találjuk szembe magunkat mint a balkáni, az észak-ír vagy a közel-keleti hosszasan elhúzódó megoldhatatlannak tűnő helyzetek. Egy ilyen helyzetben fontos, hogy a szembenálló felek kristálytisztán megfogalmazzák, hogy mi a probléma és ez a probléma miért olyan fontos a számukra.

Mit nevezne a karrierje fénypontjának ezekből az időkből?

A legizgalmasabbnak, ha szabad így neveznem, a püspöki zsinat előkészületi munkálatait tartom, amin az európai (fehér) és az afrikai (színesbőrű) püspökök vettek részt. Az előkészületekre 1994-ben Port Elizabeth-ben, Dél-Afrikában került sor és a kulturális különbségek miatt a találkozó teljes holtpontra jutott. Azokon a területeken merültek fel a problémák, amelyeket mindkét kultúra tabú témának tartott. Hogy csak egy néhányat említsek az európai püspökök szerettek volna megfogalmazni egy álláspontot a születésszabályozás kérdéséről, míg az afrikaiak az állatáldozattal járó szertartásokról akartak hivatalos álláspontot. Ez volt az a pont amikor felkértek arra, hogy segítsek a Brenninckmeijer családnak. Ebben az időben többek között a C&A-nál is dolgoztam, és az egyik vitában résztvevő püspök e család tagja volt. Amikor ráébredtem, hogy a konfliktus mennyire mélyen gyökeredző volt, hogy mindkét társadalom alapszemléletében volt mélyen elásva, elhatároztam hogy fortélyhoz folyamodok. Munkálkodásunknak köszönhetően az egyik afrikai püspök a következő kérdést tette fel: Egyáltalán elfogadja-e Róma az afrikai kultúrát? Erre az európaiak természetesen nem felelhették azt, hogy nem hiszen akkor pakolhattak volna és mehettek volna haza. A válasz az volt: „Megállapítjuk, hogy nem fogunk egyetértésre jutni azokban a kérdésekben, ahol alapvető kulturális különbségek vannak közöttünk”.

Egyetértettek tehát abban, hogy miben nem értenek egyet és még így is sikerrel zárult a tanácskozás. Sőt mi több, a történelemben először, afrikai szertartás szerint tartottak istentiszteletet a római Szent Péter Bazilikában.

Hogyan vezették ezek a tapasztalatok a management modell megalkotásához?

Mint mediátor (közvetítő), a Gevaert-i filmgyárban tapasztalt konfliktus a mérnöki és a termelési divizió között, alapvető fontosságú volt ezen a téren.

Ez a típusú gyártás annyira gyors ütemben folyik, hogy mire megállapítottunk egy gyártási hibát és leállítottuk a gépsorokat, már kb. fél tonna ezüstöt el is vesztegettünk. A termelés ezért az követelte, hogy 1 másodperc alatt legyünk képesek megalapozott döntést hozni arra vonakozóan, hogy a gépsort leállitsák-e vagy folytatódjon tovább a termelés.

„Ez a kérés teljes képtelenség”- hangzott el az együttérző vélemény a mérnökök részéről.”Miért kell pontosan 1 másodperc alatt dönteni? Én azt a kérdést tettem fel: „Tehát az 1.1 másodperc túl lassú a 0.9 másodperc már túl gyors?” „Nem lehet elég gyors- hangzott a válasz a termelés vezetőtől- mert a döntést úgy kell meghoznom, hogy ugyanabban az időben két paramétert kell értékelnem, de egyszerre csak egyet látok a képernyőn. A jó az lenne, ha egyszerre mindkettőt látnám”. „Ebben az esetben beállítok még egy monitort a másik mellé- mondta az egyik mérnökük- és akkor mindkét adatot egyszerre lehet látni”.

De hogyan kapcsolódik ez a modellhez?

Mert ez a tapasztalat még egyszer azt erősítette meg bennem, hogy a célokat minőségileg is alá kell támasztani. A statisztika nem jövőbe mutató. Építő jellegű közös munkát nem lehet létrehozni akkor, ha a vita a körül forog, hogy egy százalékkal több vagy kevesebb. Statisztikát csak abban az esetben szabad használnunk ha azzal indokoljuk meg a miértet! Csak így lehetsz autokratikus, ami elengedhetetlen, különösen a kiemelten fonot célkitűzéseknél, mert azokat különben soha nem érnétek el. Az akinek a vállán nyugszik a felelősség, meg kell hogy tudja mondani teljes határozottsággal, hogy mik az elérendő célok, milyen előírásoknak kell megfelelni, mikorra kell elkészülni és elsősorban, hogy ezek miért oly rendkívül fontosak. És ennyi elég is. Ezek után helyet kell adnia azoknak akik a termelésért felelősek és figyelni kell hogy valós probléma megoldását tűztük-e ki célul. Mert probléma nélkül az emberek nem változnak, a munkájuk nem jelent kihívást és a munkatársak nem mutathatják be a kreativitásukat. Így a dolgok ugyanúgy folytatódnának mint eddig.

Tehát ezt értsük akkor amikor azt mondja, hogy a „Managernek autokratikusnak kell lennie a problémát és a célokat illetően” ?

Pontosan. És ez az amit még mindig nem értek. Vannak vezetők akik abszolút módon félnek az ilyen típusú „parancsolástól”. Mintha egy vállalat azonnal irányíthatatlanná válna akkor, ha megszabnánk bizonyos kereteket vagy ha „elfogadhatatlannak” tekintenénk bizonyos jelenségeket. És még mindig nem gondolják, hogy pont ezzel válna jó vezető belőlük. Mi a véleményed a következő párbeszédről?

Kovács , beszélni szeretnék Önnel a teljesítményéről.

Ó, úgy gondolja hogy nem dolgozom megfelelően?

De, Ön jól dolgozik, de van néhány pont amit átbeszélve még jobban mehetnének a dolgok.

Tehát, jól dolgozom. Akkor azt szeretném tudni, hogy miről akar beszélni velem?

Na azt szeretném én tudni, hogy a manager hogyan mászott ki ebből a beszélgetésből. És ezért teszem fel egyre gyakrabban magamnak azt a kérdést: „hogyan legyen egy manager autokratikus anélkül hogy beágyazódna egy feloldhatatlan konfliktusba?”

Önök a Blom-nál tudják a választ erre a kérdésre?

Mr Steven Blom 15 évvel ezelőtt arra a felismerésre jutott, hogy bármilyen típusú munkavégzés is legyen az, a termelékenység gyakorlatlag mindenhol növelhető. A Blom Consultancy segít Önnek a folyamatos fejlesztésben azáltal, hogy:

o Bevezeti az OEE mérést és a vállalatra igazítja

o Workshop-okat tart az érintettek számára az OEE hatékony használatáról

o Segíti az OEE mérések eredményeinek elemzését

o Segíti a vállalatot egy World Class fejlesztési program felállításában

o Segíti a vállalatot a fejlesztések hatékony kivitelezésében