A WCU World Class Update előző számában megjelent Arno Koch cikkre reflektálva közlünk most egy cikket, ami a holland Omron céget mutatja be, amely sikeresen veszi az akadályokat kínai testvérvállalatával szemben, nemcsak minőségben és rugalmasságban, de alacsonyabb ráfordított termelési költségben is.

Kínával versenyezni – nem lehetetlen !

Az Omron európai gyárainak egyike Den Bosch-ban van. Carin Hendriksen, az Omron termelési vezetője magyarázza el nekünk hogy milyen gyártás folyik az üzemben: „az üres nyomtatott áramkörös lapokat a megfelelő komponensekkel szereljük fel majd moduláris egységeket állítunk össze belőlük, amiket elsősorban a gépészetben használnak. A termék használhatósága (funkcionalitás) és minősége meghatározó szempontok valamint az ár is meglehetősen fontos szerepet játszik.”

Hatékony rugalmas Poka Yoke termelés az Omron-nál.

Nem az árra, hanem a minőségre kell koncentrálni. A költségek automatikusan csökkennek majd.

Hugo Sintnicolaas és Carin Hendriksen az Omronnál

„5 évvel ezelőtt, egy az Omron gyárakban világszerte lefolytatott kutatás szerint a költségeink rendkívül magasak voltak és a japán anyavállalat megállapítása szerint a termékeink minősége az elfogadható szint alatt volt. Kifogásokat főleg a megjelenés miatt kaptunk és nem azért mert a termékkel felhasználási problémák voltak. Kifogásolták például, hogy a matricák elhelyezése bizonyos egységeken, nem egészen pontos. A japán szabvány szerint a matricát pontosan egy adott négyzetben kell elhelyezni.” „Mi viszont úgy gondoltuk- magyarázza Hugo Stintnicolaas európai termelési igazgató- hogy a matrica elhelyezése akkor megfelelő, ha a vevő el tudja azt olvasni. A japánok azonban úgy vélték, hogy ha mi nem tudunk egy matriát behelyezni egy adott négyzetbe milliméterre pontosan, akkor nyilván még egyéb rejtett minőségi kockázattal is számolniuk kell.”

Kulturális sokkhatás

„Radikális változtatásokra volt szükség, ha biztosítani akartuk jövőbeni poziciónkat. Ez szó szerint azt jelentette hogy minden eddigit ki kellett söpörnünk és az alapoktól újra kezdeni.”

A legfontosabb változás az ellenőrzések bevezetése volt, ami ellenőrzés fejlesztési forrásként funkcionált. Ahelyett hogy átpasszolták volna a problémákat a mérnöki gárdának, az Omron-nál az üzemekben dolgozókat is bevonták a fejlesztésbe. A management minden egyes dolgozót felelőssé tett a saját termelése és az elért fejlődés miatt. Hugo: „Ezt eléggé messze vittük. Mindenkinek részt kellett vennie. Nem akarom, hogy a munkásaink csak azért csináljanak valamit egy bizonyos módon, mert azt egy mérnök találta ki. Arra is megkértük a munkásokat, hogy gondolják át a tevékenységeiket”. Azzal hogy a munkásoknak is felelősséget kellett vállalniuk, megváltozott a viszony a management és a gépekezelők között. Carin:”A munkások most már maguk javasolnak fejlesztéseket. Ezeket aztán a management ülteti át konkrét akciótervbe.” Ez nemcsak a dolgozóknak jelentett hatalmas változást, de a mérnököknek is. Ahelyett hogy kiadnák az utasításokat, most végig kell hallgatniuk a munkások ötleteit. A mérnököknek meg kellett tanulniuk a termelés nyelvén beszélni.

Funkció	Minőség	Költség	Rugalmasság
Termelésirányí-tó	Külső el nem fogadott %	FTE forgalom	Bevezetés ideje
Csoportvezető	Belső el nem fogadott %	OEE fejlődés	A folyamat lépéseinek integrálása
Munkás	Személyes minőség	Elért eredmény	Széles körben alkalmazható

A minőség olcsó

Az Omron fejlesztési programját „Lean thinking” vagyis „Lean (Letisztult) gondolkodásnak hívjuk. A Lean manufacturing egy teljesen más típusú termelési stílus. Egy ilyen típusú fejlesztési program, minden részleg részvételét igényli – sok-sok időt és megfelelő látásmódot igényel. Az Omronnál szántak elég időt a változtatásokra, kifejlődött egy látásmód(jövőkép) amelyben a folyamatok ellenőrzése oly módon folyik hogy a kis hibaszázalék, nagyobb rugalmasság és az alacsonyabb költségek a termelés szerves részévé váltak. Egy ilyen változást automatikusan költségcsökkenés követ. A minőség javítható azzal is, ha ellenőrzést vezetünk be, ellenőröket teszünk a folyamatokba, vagy a folyamatok végén szortirozzuk ki a hibás termékeket. Azonban ezek az alternatívák igen költségesek. A minőséget tehát bele kell építeni magába a folyamatba, azzal hogy kizárjuk a hiba lehetőségét vagy azzal hogy a munkások azonnal figyelmeztetve vannak minden eltérésnél. Carin:” az összeszerelést végző munkásokat a Poka Yoke eszköz segíti, a munkafolyamat minden egyes lépésénél. Ezzel minden esetleges hibát megelőzünk. Ezt például el lehet érni egy kamera segítségével ami leolvassa a komponenseken a nyomtatott áramköröket és figyelmeztet ha az nem megfelelő.”

Az új cégpolitika bevezetése

A fejlődés a munka szerves részévé vált. Ez a folyamat nem magától történt, a radikális mentális változás a folyamat szerves része volt. Carin és Hugo szerint, a fejlesztési program legnehezebb része az volt hogy sikerüljön valóban mindenkit belevonni. Ahhoz hogy ezt elérjék, különös figyelmet fordítottak azokra mint közös kommunikáció, visszajelzések és networking. De ez sem jelentette azt, hogy a változásokat mindenki egyformán elfogadta. Voltak néhányan akik nem akartak változásokat. „Itt dolgozom már 10 éve, csak szeretném nyugodtan végezni a munkámat. Nem tetszik nekem, ez a nagy felhajtás a fejlesztés körül.” Mások csak be akarnak menni a munkahelyükre, ott egy kicsit eldiskurálgatni és ha már ott vannak persze csinálnak is addig valamit.

De az üzleti élet 2006-ban már ezen túllépett! Mindenkinek tudnia kell hogy mik a célkitűzések, a saját személyes célkitűzéseit is beleértve. Ezt mi a Management by Objectives (célok szerinti management) matrix-val oldottuk meg.

Ezeknek a célkítűzéseknek a mérése, szintén a programunk gerince. Carin: „ha rossz ötletek kerülnek megvalósításra annak a hatását a termelékenység alakulásában azonnal látjuk és ha kell gyorsan leállítjuk őket.”

Az ellenőrzés sokba kerül

Az eddig elért eredmények elgondolkodtatóak. Először is ugyanazt a termelési eredményt most 65 dolgozóval érik el a 121 helyett. Másodszor most két manageri szint van az eddigi négy helyett. Harmadszor pedig a hibás termékek száma drámaian lecsökkent. 2002-ben a késztermékek 4%-a nem ment át a házon belüli minőségellenőrzésen. Most a selejtes termékek száma nullára csökkent. Az alacsony kínai bérek ellenére ( nyugat-európai bérek 5%-a) , 2005-ben a fejlesztések eredményeképpen a termelési költség 10%-kal kevesebb volt mint a kínai gyárban. Ez különösen akkor jelentős ha azt is figyelembe vesszük, hogy a kínai gyár nagyon nagy szériákat gyárt míg az üzem Den Bosch-ban az egészen kis szériákat gyártja. A termelési költség különbség elsősorban abból adódik, hogy a minőség betartatása és a minőség-ellenőrzés nagyon sok költséget jelent a kínai gyárban , a javításokról újragyártásról és az ezzel együtt járó gyakran rejtett problémákról nem is beszélve.

A stagnálás a hanyatlással egyenlő

De Kína is kemény játékos, így az Omron Den Bosch-ban levő gyára is tovább kell hogy fejlődjön. Ebben az évben az OEE (Teljes eszközhatékonyság) lett bevezetve, azzal a céllal hogy új lendületet adjanak a fejlesztésnek. A siker nyilvánvaló volt: a termelés szűk keresztmetszetét adó soron, az OEE az áprilisi 43%-ról októberre 70%-ra nőtt, ami miatt szükség lesz egy másik műszak bevezetésére vagy be kell fektetni még egy gyártósorba. Ez a siker elsősorban a gépkezelők érdeme, akik egymás munkáját figyelve, egymástól tanultak. Ezt követte egy megbeszélés a gépet beszállító céggel ( amire 1 évvel korábban biztosan nem került volna sor), ami a programozás módosításával jelentős termelésnövekedést eredményezett.

Versenyezni Kínával…. versenybe lehet szállni és nem csak a minőség és rugalmasság szintjén. Kína is gyorsan javít a minőségen, ráadásul Omron China 24 órán belül képes leszállítani árut az Amszterdami reptérre!

Az ár szintjén is lehetséges versenyezni. Az árverseny kívánja meg a legtöbbet egy szervezettől nemcsak azt mérlegelve hogy milyen erőfeszítéseket tesznek hanem azt is hogy mennyire hajlandóak elfogadni egy új típusú munkamódszert. Hugo: „ tűnhet úgy, hogy nagyon szigorúak vagyunk, de ezt mi már természetesnek vesszük. 5 évvel ezelőtt nem viselkedtünk volna úgy egymással mint most. A siker kulcsa a radikális mentális változtatásban van. A rudat egyre magasabbra helyezik és ezt mindenki elfogadja. Az emberek sokkal többre képesek, mint gondolják. Lean thinking az, ami az európai termelési szférát versenyképessé teszi.”

Mr. Steven Blom 15 évvel ezelőtt arra a felismerésre jutott, hogy bármilyen típusú munkavégzés is legyen az, a termelékenység gyakorlatlag mindenhol növelhető. A Blom Consultancy segít Önnek a folyamatos fejlesztésben azáltal, hogy:

o Bevezeti az OEE mérést és a vállalatra igazítja

o Workshop-okat tart az érintettek számára az OEE hatékony használatáról

o Segíti az OEE mérések eredményeinek elemzését

o Segíti a vállalatot egy World Class fejlesztési program felállításában

o Segíti a vállalatot a fejlesztések hatékony kivitelezésében