Múlt évben a változás managementről tartott előadásában, Wierdsma professzor azt mondta, hogy egy vállalaton belül csak akkor történhet igazi változás, ha az emberek viselkedése is megváltozik. Ez tökéletesen kapcsolódik a mostani hírlevél tartalmához: „a változások emberi oldala”.

A DMV International-nál a következő kérdés nyomába eredtünk : mit jelent a DMV International TPM programja a dolgozók számára?

DMV International

A TPM program a DMV-nél 2004 őszén kezdődött. Nem volt nagy kampány, nem volt nagy hírverés körülötte. A Policy deployment módszert segítségül hívva kitűzték a fejlesztési célokat és munkába lendült három SGA munkacsoport.

Ezt akkor, 2004-ben az ottani TPM manager így kommentálta: “Mi szándékosan választottuk azt, hogy csendesen minden különösebb felhajtás nélkül vezessük be a fejlesztési programot. Az emberek automatikusan úgyis lázba jönnek, amikor rájönnek a saját bőrükön tapasztalják,hogy ez a módszer mennyire beválik.”

Így a munka lassan de biztosan elkezdődött. Egy 2005-ös, a dolgozók között végzett felmérés azt mutatta (27%-os volt a visszaküldési arány), hogy a megkérdezettek 80%-a már rendelkezett TPM ismeretekkel és nagyon is sokat várt tőle. Ez az eredmény nem volt meglepő, mert a termelésben résztvevő dolgozók egyharmadának már voltak TPM ismeretei: voltak már SGA vagy 5S csapattagok. De ez a viszonylag magas szám nem jelentette azt, hogy a bevezetés teljesen zökkenőmentesen visszaesések nélkül zajlott volna le.

A TPM manager meglátása szerint: “ A visszaesések szükségesek voltak ahhoz, hogy igazi, megbízható eredményt érjen el egy SGA vagy egy 5S csoport. Pontosan ezek miatt a megtorpanások miatt lettek az eredmények igazán jók. A TPM program nemcsak pénzügyileg volt sikeres, de a TPM megközelítés nagyon is illett a vállalat arculatához.

2 évvel később

De hol áll a DMV International most, közel 2 évvel a TPM program bevezetése után? Mik jelentenek valós változásokat az ott dolgozók számára? Kris Moortgat termelési igazgató és a TPM program bevezetője szerint:” a TPM az iparban az egyik legfontosabb, igazi változásokat hozó program. A legszebb dolog amit ez a program magában hordoz az azt látni, hogy a dolgozók hogyan veszik fel a TPM gondolatiságát és hogyan kezdenek ők is TPM szinten gondolkodni.” Tehát logikusan azt kellene tapasztalni, hogy egyre többen kapcsolódnak be a programba és hogy a problémák száma csökken. De Kris szerint ez nem így van. Tapasztalatai szerint a problémák száma igazából nem csökken. A manager-i szerep változik meg alapvetően. A manager sokkal kevésbé lesz elfoglalva a belső problémákkal és többet foglalkozhat az új ötletek megfelelő kommunikálásával.”

Gyakorlati tapasztalatok a tejüzemben

A tejüzemben két csoportvezetővel és egy technológiai szakemberrel beszélgettünk. Ők határozottan azt állítják, miszerint a gépkezelők és a csoportvezetők tudását ma jobban kiaknázzák mint a múltban. Ezzel támogatásukat és felelősségteljes részvételüket is megnyerték. „Példaként felhozhatom az egyik új berendezésünket ahol a savó purifikáció történik. Ez a sor még nem működik tökéletesen és az ott dolgozók komoly megbeszéléseket folytatnak a lehetséges fejlesztési lépésekről”- mondja a technológiai szakember. Az egyik csoportvezető hozzáteszi: „korábban elfogadtuk volna , hogy a gyártósor így működik és kész. Most, hogy rögtön a kezdetektől nyomon kisérjük a berendezés beállításait nagyobb felelősséget érzünk a folyamatok tökéletesítéséért.” A fejlesztésekkel kapcsolatos gondolatok mindenki munkájának a részévé váltak és ahelyett hogy „próba-szerencse” alapon fejlesztenének, a TPM-ből vett struktúrált megközelítést választják. A másik csoportvezető kiemeli, hogy az új beruházások és a még szorosabb műszakváltásokból eredően mindenki meglehetősen elfoglalt. Ebben a helyzetben még fontosabb, hogy világos döntések szülessenek arról, hogy melyik irányba kell mozdulni. A TPM segítségével fel lehetett vázolni a termelési lánc egy olyan „mestertervezetét”, amiben az összes kiválasztott project fel van tüntetve és végrehajtásuk nyomon követve.

A savó gyártósoron tapasztaltak

A 2-es egységnél, miután a laktóz kivonása megtörtént, a fehérjében és ásványi anyagokban gazdag megmaradt anyagokat spray-fúvással megszárítják. Ez a termék töbek között alapanyaga az állatok etetésére szolgáló tejet helyettesítő tápnak. A TPM a 2-es egységnél is sok változást hozott. A kontrolszobában néhány dolgozóval beszélgetünk, akik nagyon büszkék az általuk végrehajtott fejlesztésekre.

„A TPM nagyon sokat jelentett. Csak nézzen körül a kontrolszobában!” – mondja a csoportvezető. „Hat hónap alatt, az 5S segítségével ez a terület teljesen átalakult. És úgy tűnik az emberek viselkedése is ennek megfelelően változott meg. Egyszerűen szeretek bejönni a helyemre. Látni, hogy a kontrolszobában végbement változások a felelősségtudat, a rend és a munkával való elégedettség az egész részlegre hatással van. Ténylegesen megváltozott sok minden. Most teljesen magától értetődő hogy ha ki kell cserélni valamit, azt megfelelően hajtjuk végre…. és az is azonnal látszik, ha mégsem”.

Nemcsak a munkahelyi környezetben végbement változások miatt változott a munkavégzés: a problémákat is máshogy kezdték el kezelni. „Egy táblát használunk ( fejlesztési tábla), amire ha az egyik műszak röviden felvázol egy megoldást egy adott problémára, a többi műszak emberei is végiggondolják és véleményezik azt. Ha az ötlet jó és érdemes megvalósítani, akkor együtt nekiállunk a problémamegoldás kidolgozásának.” „A problémákhoz máshogyan közelítünk. Nemcsak egy gyors megoldást keresünk, de valóban ténylegesen végiggondoljuk a kiváltó okokat. Múlt évben több mini SGA-t is végigvittünk, pont az ilyen helyzetekre. A TPM azt is jelenti , hogy a bosszúságokat megfogalmazzák és megoldásokat keresnek rájuk. Nem hagyják a problémákat elhatalmasodni. A gépkezelők lelkesek, ami másokat is lendületbe hoz. A gépkezelők és a technikusok most sokkal többet dolgoznak együtt mint a múltban , annak ellenére hogy a külön feladatok miatt mindenki rendkívül elfoglalt. A TPM megváltoztatta a csoportvezető vezetésről alkotott képét is: „Meghatározom, hogy mi szükséges az eredmények eléréséhez, a „MIT” és felügyelem, hogy a végbemenő folyamatok megfelelőek-e. Akkor például közbeavatkozom, ha a kölcsönös megállapodásokat nem tartják be, de munkák kivitelezésének a felelősségét a valódi szakértőkre , a dolgozókra bízom.”

Ahonnan már nincs visszaút

Van olyan cég amelyik eljut ahhoz a ponthoz ahonnan már nem lehet a folyamatot visszafordítani, van amelyik nem. Ahhoz, hogy a TPM minden pontja valóban sikeresen megvalósuljon, feltétlenül szükséges a management hosszabb időn keresztül megmaradó folytonossága. A megvalósítás évekig is eltarthat. A DMV-nél a TPM vezető véleménye az hogy aktív figyelemmel kell kísérni a TPM sorsát. „Eddig- mondja a vezető, a TPM-et a DMV International egyes projectjeihez kötöttük. Egyre inkább meg kell valósulnia annak, hogy a TPM a napi munka részévé váljon”.

Ennek érdekében elindították az első önálló karbantartást ( autonomous maintenance), amit azonban még figyelemmel kell kísérni.

Amikor arról beszélünk, hogy mi az a pont ahonnan a folyamat már nem megfordítható, a kontrolszoba vezetője optimista: „ a változás már gyakorlatilag bedolgozta magát az emberek mindennapi tudatába. Ha valaki előáll egy jó ötlettel, azt mindenki valós lelkesedéssel dolgozza ki!”

DMV International – a siker összetevői

A Veghel- ben levő DMV Intarnational cég, a Campina ipari csoport tagja. A DMV kiemelt minőségű alapanyagokat állít elő tejből és sajt savóból a gyógyszeripar és az élelmiszeripar számára. A gyártás két fő egységre válik szét. A tejes egységnél, a kazein-eket kiválasztják a zsírmentes tejből ( ami a vaj készítés egy mellékterméke) . Ezeket aztán bébiételekben és sportételekben használják fel, csakúgy mint a húsiparban vagy levesek és szószók előállításánál. A savó gyártósoron, laktózt( tejcukor) vonnak ki a a sajt és kazein savóból és azt feldolgozzák a gyógyszer- és élelmiszeripar részére.

A DMV-nél a gyártás 5 műszak között oszlik meg, heti 7 napban, napi 24 órában. A cégnek kb. 550 alkalmazottja van. Az elmúlt években a Veghel Force név alatt a vállalat mintegy 60 MEuro-t költött új berendezésekre és fejlesztésekre. Fenti példánkban az első alkalommal használták ki a gépkezelők által megszerzett tudást struktúráltan, a fejlesztések kibontakoztatására, az Early Management módszer jegyében.

A Blom Consultancy szerepe

Mr Steven Blom 15 évvel ezelőtt arra a felismerésre jutott, hogy bármilyen típusú munkavégzés is legyen az, a termelékenység gyakorlatlag mindenhol növelhető. A Blom Consultancy segít Önnek a folyamatos fejlesztésben azáltal, hogy:

o Bevezeti az OEE mérést és a vállalatra igazítja

o Workshop-okat tart az érintettek számára az OEE hatékony használatáról

o Segíti az OEE mérések eredményeinek elemzését

o Segíti a vállalatot egy World Class fejlesztési program felállításában

o Segíti a vállalatot a fejlesztések hatékony kivitelezésében