Een paar jaar geleden stond ik in Japan als begeleider van een studiereis bijna kwijlend naar een productielijn te kijken. Tot de deelnemers behoorde een vestigingsdirecteur van een concern in levensmiddelen, dus zeker niet de eerste de beste. Hij stond zuchtend naast me: ‘moeten we daarvoor helemaal naar Japan, zoiets kunnen we bij ons toch ook zien?’ Die opmerking zette me aan het denken. Waarom zagen wij iets totaal anders?

Ik denk dat het hier in zit. In het westerse denken zit het conflict ingebakken. Het begint al met Eva en de Slang, de keuze tussen Goed en Kwaad. Je wint of je verliest. Als de een wint, dan verliest de ander. Maar er bestaat ook een ander denkkader, waarbij deze tegenstelling niet bestaat en waarin harmonie de boventoon voert.

Conflictmodel

In de meeste westerse bedrijven zien we de Europese geschiedenis in het klein: tientallen koninkrijkjes bevechten elkaar. Het ontbreekt aan een hoger doel, dat door iedereen wordt ondersteund. ‘Wij verdienen hier het geld,’ roept de marketingafdeling. ‘Wij houden hier de boel draaiend,’ roept de technische dienst. ‘Wij zorgen dat de kostprijs betaalbaar blijft,’ roept de afdeling inkoop. ‘Wij zorgen voor de innovatie,’ roept R&D. De vijand draagt niet de naam van de concurrent maar is meestal een andere afdeling. Of ‘het hoofdkantoor’, ook een populaire tegenpartij. De meeste mensen ervaren dit conflictmodel niet als raar of storend. Ze zijn erin opgegroeid. Ze zijn gewend om individualistisch te denken en te handelen, en realiseren zich vaak niet dat door hun gedrag elders knelpunten ontstaan.

Harmoniemodel

Het harmoniemodel kijkt heel anders naar de werkelijkheid. In dit model geldt een verbetering alleen als een verbetering als alle betrokkenen er beter van worden. Kan dat? Ja, dat kan, en die overtuiging komt tot uitdrukking in World Class Management.

conflick_harmonie_model

World class management als wereldbeeld

Het eerste theorema van Edward Deming luidde: ‘nobody gives a hoot about profit’, niemand is geïnteresseerd in het maken van winst. Inderdaad maken simpele basistechnieken binnen World Class Management als een Makigami procesanalyse of een snelle Overall Equipment Effectiveness meting vaak een enorme reeks ‘verliezen’ zichtbaar, handelingen die niet leiden tot waardevermeerdering, die soms al jaren bestaan en die de resultaten van het bedrijf sterk negatief beïnvloeden. Tien of vijftien jaar geleden konden managers nog oprecht zeggen dat het moeilijk was die verliezen te ontdekken en dat er geen technieken waren om ze te vermijden. Die tijd ligt definitief achter ons. Er is intussen veel ervaring opgedaan met World Class Management en de daarmee samenhangende methoden en technieken, en er zijn honderden boeken over geschreven.

Verliezen kosten geld, leveren risico’s en frustraties op, en hebben geen enkel nut. Wanneer we een verlies elimineren, worden alle betrokkenen daar dus op de een of andere manier beter van. Zo’n eliminatieproces kost wel wat tijd en inzet, maar elk uur dat u erin investeert, levert jaar na jaar een voordeel op. Dat te realiseren behoort tot de kerntaken van de manager.

Belangrijke doelen van World Class Management zijn het wegwerken van verliezen en het bereiken van foutloze productie. Dat laatste klinkt ons westerlingen vreemd en onmogelijk in de oren. Wij zijn gewend aan kwaliteitsvergelijking door benchmarking, dus door het maken van ranglijstjes. Zo publiceert het weekblad Elsevier jaarlijks een lijstje met de beste en slechtste ziekenhuizen. Maar betekent dit dat je in het beste ziekenhuis geen gevaar loopt op medische fouten? Nee hoor, was dat maar waar. En zijn in dat minder goede ziekenhuis dan helemaal geen goede artsen? Ook dat is niet zo. Edward Deming wees er al op: het denken in ranglijsten en het meten via variatie op ranglijsten berust op een fundamentele misvatting. In elke willekeurige groep zal namelijk altijd een ‘beste’ en altijd een ‘slechtste’ zijn. Dat zegt echter niets over de gewenste kwaliteit en over de afwijking ten opzichte van die kwaliteit, ook de hoogst genoteerde kan daar ver van verwijderd zijn. En laten we wel wezen: geen van de ziekenhuizen op de ranglijst van Elsevier, de betere noch de minder goede, is zodanig georganiseerd dat de medewerkers foutloos kunnen werken. Als de patiënt wèrkelijk centraal stond, zoals ze allemaal beweren, zou dat toch de norm moeten zijn. Iets dergelijks geldt voor alle bedrijven die beweren dat ‘de klant centraal staat’. Alleen onberispelijke kwaliteit en service kunnen dan de norm zijn, niet de relatieve positie op een ranglijst ten opzichte van de concurrenten.

Samenwerking en collectieve inzet voor een gezamenlijk doel

Denken in ranglijstjes past in het conflictmodel, waarin organisaties en mensen elkaar bevechten om hoger op een ranglijst te komen. In het harmoniemodel staat niet die hogere positie voorop, maar de eigen kwalitatieve doelstelling. Bedrijven die vanuit het harmoniemodel denken, zetten hun afdelingen en werknemers niet tegen elkaar op, maar ze stimuleren hen tot samenwerking en collectieve inzet voor een gezamenlijk doel. Begint u maar dicht bij huis, en vraag u af: in wat voor een wereld wil ik leven, in welk wereldbeeld geloof ik? Ook in uw managersrol kunt u die wereld wat dichterbij brengen, tenminste, als u uw methoden niet slechts ziet als gereedschap, maar als een integraal onderdeel van uw wereldbeeld.