Monozukuri vraagt om een stijl van leidinggeven waarin proceseigenaarschap, evenwaardigheid en ontwikkeling van autonomie bewerkstelligd worden. Daarbij past het model uit het boek “Sportcoachen: prestatie zonder schreeuwen” (1), een managementboek geschreven in de sportmetafoor. Willem Verhoeven, de Nederlandse goeroe op het gebied van coachen typeert deze stijl van leidinggeven vaak als “Het beste uit mensen halen in plaats van het beste van jezelf in hen te stoppen”.

Stel even de volgende situatie voor. Je begeleidt een medewerker, die zit in A en wil naar B. Volgens het coachingsprincipe stel je eerst je einddoel vast en de kaders/regels/grenzen waarbinnen het proces zich mag afspelen. In schema 1 ziet dat er als volgt uit.

schema1

En je stelt vast welke eigenschappen de medewerker reeds bezit die nodig zijn om in B uit te komen. Wat je nu bepaald hebt, is het speelveld waarbinnen de medewerker zijn eigen weg gaat bepalen. Voor alle duidelijkheid: buiten de kaders is verboden gebied. Valkuil nummer 1, en daar hebben we allemaal veel last van, ziet er als volgt uit, schema 2.

schema2

Het lijkt het antwoord op de vraag: “Hoe kom je van A naar B?”. Maar daarbij is waarschijnlijk ingevuld dat dat dan de snelste weg moet zijn. Het enige wat je kunt vaststellen, is dat dit de kortste weg zal zijn maar of dat ook de snelste is, en door iemand zo uitgevoerd kan worden is nog maar de vraag. Snelheid is hiermee niet verzekerd en hebben de mensen die het moeten doen wel de vaardigheden, kwaliteiten, enzovoorts, in huis om het zo te kunnen doen? Vinden ze het wel leuk om het zo te doen?

Nee, het gaat er om dat je de medewerker zijn eigen weg laat vinden die hem van A naar B brengt (Waar ga je mee beginnen? Hoe wil je wat gaan doen? enzovoorts, enzovoorts). Iedere beweging die in A begint, binnen de kaders blijft en in B uitkomt is dus goed, vandaar de groene kleur van de lijn, schema 3. We zouden zo dus 100.000 lijntjes kunnen tekenen en eigenlijk het gehele vlak binnen de kaders groen kunnen maken, maar ik geef er eentje.

schema3

Probleem leidinggevende

Er zijn er meer te noemen, maar ik geef nog één probleem voor de leidinggevende in dit proces. Tevens de meest waarschijnlijke verklaring voor het ‘schreeuwen langs de zijlijn’. Daarbij merk ik nog op dat ik het hier niet heb over de leidinggevenden die denken dat ze het beter weten dan de medewerker zelf. De leidinggevende heeft zijn eigen weg in dit proces, de blauwe lijn in schema 4 (‘Ik doe het op deze manier, ik begin altijd met …, enzovoorts’).

Lastig, zeker als de leidinggevende zich door zijn eigen kennis laat leiden. Steeds als de medewerker iets doet dat niet in het beeld past van de leidinggevende zal hij ingrijpen (‘Nee, je moet naar links lopen, je moet je hand anders houden, enzovoorts’). Een verlammend mechanisme voor de medewerker, die zo al zijn vertrouwen in eigen kunnen zal verliezen. En bovendien een leger aan excuses heeft als het niet lukt: “Ja, jij zei dat ik het zo moest doen!”

schema4

Eigenaar van het proces

Maar als het je lukt om het eigenaarschap van het proces bij de medewerker te laten, dan krijg je echt de ontwikkeling in de medewerker. Hij zal gaan groeien, gaan leren en ontplooien. Het schept de kans om nieuwe methodes en technieken te etaleren. En de kans om zijn eigen weg te kiezen, richting meesterschap in de onderhavige handeling. Vanuit de sport kennen we de dubbelhandige backhand van Björn Borg. De schaar in het voetballen, een extra overstap in bocht bij het schaatsen, de Fosbury Flop met hoogspringen, noem maar op… Ongetwijfeld zijn er ook in niet sport gerelateerde omgevingen vele voorbeelden te noemen. Het zou er allemaal niet zijn geweest als we de medewerker blijven zeggen hoe en op welke manier hij iets moet doen.

Schreeuwen langs de zijlijn

Dit roept wel vaak de vraag op of je dan als leidinggevende helemaal niets meer mag zeggen, geen aanwijzingen meer mag geven of niet mag ‘schreeuwen langs de zijlijn’. Of, gezien vanuit het perspectief van de medewerker, dat hij helemaal niets meer mag vragen aan de leidinggevende of, zie ook de verhitte discussie over de onderwijsvernieuwing, het allemaal maar zelf moet doen. Of dat je niets toe geschreeuwd mag krijgen. Natuurlijk niet, maar een leidinggevende richt zich vooral op de manier waarop een medewerker de prestatie ziet en interpreteert. Dat wil niet zeggen dat een leidinggevende niets inbrengt.

Zorgen voor verrassingen

Om stappen voorwaarts te maken is vaak kaderverruiming nodig. Datkan heel goed gebeuren door tegenover de percepties en interpretaties van de medewerker andere percepties en interpretaties van diezelfde activiteit of handeling neer te zetten. Goede leidinggevenden zorgen wat dit betreft juist voor verrassingen. Aardig zijn is geen wezenlijk element van coaching, want die aardigheid zit vaak alleen maar aan de oppervlakte. Juist de meest vreselijke, maar ware dingen kun je zeggen tegen de mensen die je het meest nabij zijn.

(1)  Boek “Sportcoachen: prestatie zonder schreeuwen” –  Bureau Berubah, 2008  –  Peter Lind en Erik van Rinsum