In zijn boek Start with why? legt Simon Sinek een Amerikaanse deskundige in Strategische buitengewoon succesvol zijn en andere niet. Dat komt doordat ze bij alles de viaz stellen naar het waarom Wat is de bestaansreden van onze onderneming, waarom doen wij wat wij doen, past deze activiteit of dit product bij de achterliggende drijfveren die ons inspireren en motiveren? De krachten waarin einen komt voorts het antwoord op die vragen, en daarmee uit de ideeën waarin een bedrijf gelooft

Wanneer de eigenaren van een onderneming zichtbaar kunnen maken wat hen drijft, kunnen klanten en medewerkers zich daar al dan niet in herkennen. Het gaat dan niet eens in eerste instantie om het maken van product X of Y, maar om de vraag hoe het bedrijf in de wereld staat. Wat wil het toevoegen? Wat wil het betekenen voor zijn omgeving? Dat dit dan uiteindelijk uitdrukking vindt in het maken van bijvoorbeeld een tijdschrift of tennisrackets is vers twee. Als klanten en medewerkers zich hierin herkennen, en er vertrouwen in hebben, zullen zij zich gemakkelijk bij het bedrijf en zijn producten aansluiten.

The golden circle

Why cirkel van Simon Sinek

Sinek geeft de werkwijze van succesvolle bedrijven weer in een ‘gouden cirkel’, die bestaat uit concentrische ringen. In de kern staat ‘waarom’, in de tussenliggende ring ‘hoe’ en in de buitenste ring ‘wat’. Het ‘wat’ is de uitkomst van het bedrijfsproces, dus het product of de dienst. Het ‘hoe’ is de strategie of methode om tot het product te komen. Niet succesvolle bedrijven beginnen vaak bij het ‘wat’ (product) als de start van hun productontwikkeling en marketing.

Een bedrijf wil bijvoorbeeld geavanceerde computers maken (wat) en doet dat door (hoe) de beste ingenieurs in te huren. Vaak hebben bedrijven echter niet door wat hun drijvende kracht (waarom) is en het ontbreken van zo’n motivatie maakt het moeilijk om succesvol te opereren. Succesvolle bedrijven beginnen vaak met een motivatie (‘wij willen de klant altijd de beste computers leveren’) en kijken daarna pas naar het ‘hoe’ en ‘wat’. Een inspirerende doelstelling en authenticiteit motiveren zowel werknemers als klanten om voor je product te gaan. Het product is de uitkomst van waar je in gelooft – of zoals Sinek het zegt ‘what you do is the proof of what you believe’. Uiteindelijk kopen je klanten dus de waarden die je als bedrijf uitdraagt: ‘people don’t buy what you do but what you believe’.

Vijf groepen

Kopers worden vaak ingedeeld in vijf groepen: pioniers, vroege kopers, de vroege meerderheid, de late meerderheid en achterlopers. Pioniers en vroege kopers herkennen de waardes achter het product direct, denkt Sinek, ze hebben weinig overtuiging nodig. De vroege en late meerderheid moeten wèl worden overtuigd. De producten van een bedrijf dat vanuit het ‘waarom’ opereert, zullen er eerder in slagen mensen aan te spreken op het niveau van hun waarden en hun gevoel dan op hun verstand. Een schoolvoorbeeld is Apple, al enkele decennia een van de best presterende technologiebedrijven ter wereld. Zelfs als concurrenten personeel hebben met vergelijkbare technologische vaardigheden kunnen ze het succes van Apple niet repliceren. Dat komt doordat Apple leunt op een overtuigend verhaal. Hierdoor zijn zowel medewerkers als consumenten zo loyaal dat het bijna met een religie kan worden vergeleken, met de onlangs overleden topman Steve Jobs als inspirerende kerkvorst die elk jaar op een conferentie het nieuwste product van de Apple-familie zijn zegen gaf. Het bedrijf maakt ook reclamevideo’s waarin productontwerpers uitleggen waarom ze het product zo ontworpen hebben. Wat het product kan is pas later van belang. De nadruk ligt op het harde werk om het product zo goed mogelijk te maken. Dat is wat veel consumenten overtuigt van de kwaliteit van het product.

5 verschillende soorten kopers

Het ‘waarom’ is bij uitstek het terrein van de leiding. Het management moet de achterliggende drijfveren van het bedrijf voortdurend aan de werknemers uitdragen. Zo’n ‘corporate mission’ stimuleert de loyaliteit en de inzet van de werknemers en leidt tot een beter product. Naarmate werknemers sterker doordrongen zijn van het ‘waarom’, zullen ze gemakkelijker samen de schouders onder een project zetten. Daarnaast moeten managers zorgen voor een inspirerende omgeving die creativiteit en eigen initiatief bevordert.

De gouden cirkel, Monozukuri en World Class Manufacturing

De ideeën achter de gouden cirkel sluiten nauw aan bij Monozukuri, zo valt direct op. Beide filosofieën pleiten voor het inspireren en motiveren van werknemers als middel voor het bereiken van excellentie, beide stellen dat samenwerking essentieel is om de achterliggende doelstellingen te bereiken. Beide zijn nuttige inspiratiebronnen voor het creëren van de bedrijfscultuur die voorwaarde is voor het bereiken van wereldklasse.

World Class Manufacturing vraagt namelijk een bedrijfscultuur met volledige betrokkenheid van top management tot werkvloer. In zo’n cultuur staan het primaire bedrijfsproces en de mensen die daarin werken centraal. De doelstellingen zijn helder en worden door alle geledingen gedragen. Als het topmanagement ergens een gebrek aan betrokkenheid tegenkomt, moet het zich afvragen: wat zijn de beweegredenen van deze persoon of afdeling? Misschien heeft hij/hebben zij gelijk. In dat geval moet het bedrijfsproces of veranderprogramma worden aangepast. Hebben ze geen gelijk, en kunnen ze niet worden overtuigd, dan zal het management daar ook consequenties aan moeten verbinden. Dat gebeurt lang niet altijd. Dat wordt managers het meest verweten; dat ze geen duidelijke lijn hebben en in geval van problemen geen of te late maatregelen nemen. Veel managers zijn trots dat ze zich niet hoeven te bemoeien met het gedoe op de werkvloer. World Class Manufacturing vraagt juist managers die wel bereid zijn zich te verdiepen in het primaire proces. Wie niet met de medewerkers op de werkvloer wil communiceren, moet niet in een fabriek gaan werken.

Het management dient de werkvloer serieus te nemen, maar het omgekeerde geldt ook. Dat wederzijds respect kan alleen ontstaan door nauwe samenwerking tussen de beide lagen en door gelijke inzet en betrokkenheid. Als de productie om acht uur ’s morgens start, dan moet het management er ook zijn. En als het werk om vijf uur gedaan is, moet het management niet om half vijf met de golftas in de auto vertrekken.

Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.