Technisch systeem

Het technische systeem is het meest zichtbare deel van iedere organisatie. Samen met het sociale systeem vormt dit het managementsysteem van een bedrijf. Om een organisatie tot bloei te laten komen, is het noodzakelijk dat beide systemen op een evenwichtige manier met elkaar worden verbonden.

Binnen het technische systeem onderscheiden we de World Class Systemen (organen) en de Hulpmiddelen (handen & voeten). Een voorbeeld van een World Class Systeem is een Pull systeem. Dit ziet u op de werkvloer terug in onder meer de hulpmiddelen kanban, flowrack en FIFO lane.

methoden

Het technische systeem is dus het meest zichtbare deel van een managementsysteem. Hierin schuilt een groot gevaar omdat het onzichtbare deel net zo belangrijk is. Wie van ons is niet op bezoek geweest bij een voorbeeldbedrijf en heeft zich staan vergapen aan alle mooie borden, lijnen, andons en het trotse personeel.

Om dan daarna in het eigen bedrijf druk aan de slag te gaan met het opzetten van borden en trekken van lijnen, maar zonder significant resultaat Er zijn zelfs voorbeelden bekend van bedrijven die in zware problemen zijn gekomen, doordat men klakkeloos de voorraden had verlaagd. Een pijnlijke manier om er achter te komen dat de processen niet betrouwbaar genoeg waren voor deze verandering. “Zie je wel, World Class werkt niet!” is dan vaak de teleurstellende reactie.

Wilt u de effectiviteit van uw processen verbeteren én ook voor de langere termijn uw concurrentiepositie en innovatievermogen verbeteren? Neem dan contact met ons op:
T. +31 (0)492 – 474 149    •    M. +31 (0)6 – 5316 4940    •    info@blomconsultancy.nl

Toch zijn er legio boeken waarin al deze hulpmiddelen en systemen in detail worden beschreven met de formats er op een CD bijgeleverd. Makkie, zou je denken. Maar wat is dan het geheim van Toyota en de andere bedrijven die World Class Management hebben weten te implementeren en daarmee de kwaliteit van hun organisatie aanzienlijk hebben verbeterd?

Just-In-Time

De basis hiervoor is gelegd door Taiichi Ohno bij de implementatie van het Just-In-Time principe bij Toyota. Ohno had uiteraard iedereen op de hoogte gebracht van de principes, het systeem en de hulpmiddelen, om het vervolgens aan zijn managers en medewerkers op de werkvloer over te laten om met die nieuwe werkwijze aan de slag te gaan. Ook hier bleven de resultaten echter uit. Iedereen bleef vasthouden aan de oude manier van werken, waarop Ohno zijn managers op de werkvloer verzamelde en met hen hands-on verbeteractiviteiten ging uitvoeren. Hierdoor werd bij de managers een echte genchi genbutsu (go and see) attitude gecreëerd: het naar de werkvloer gaan om daar de werkelijkheid te bestuderen. Deze studiesessies van Ohno met zijn managers zijn een belangrijke pijler geworden om hun World Class Management systeem, het Toyota Production System, verder te ontwikkelen en uit te breiden richting toeleveranciers.

Met Just-In-Time als één van de eerste principes, werden dit soort studiesessies aangeduid als “kanban houshiki bukachou jishu kenkyuukai” of “kanban systeem autonome studiegroep afdeling en management”. Later werd dit afgekort tot “Jishuken” of “autonome zelf-studiegroep”. Een Jishuken wordt altijd begeleid door een sensei, een leraar.

Verliesvrij produceren

Bij Toyota vormde de OMCD, the Operations Management Consulting Division, de groep van sensei om het management en hun afdelingen te trainen. Zo werd een sociaal systeem gebouwd, dat ervoor moet zorgen dat een technisch systeem gaat werken en zal gaan verbeteren. Op die manier leert het management de principes ook echt te begrijpen en wordt er eigenaarschap ontwikkeld. Hierdoor zijn managers in staat de principes aan anderen te leren en samen met de teams het World Class Management systeem verder te ontwikkelen. Het trekken van lijnen, het ophangen van borden en het introduceren van kanbans verandert dan van doel op zich, of ‘de’ oplossing, in een maatregel ter voorkoming van problemen die hen weerhouden van het ideaal: verliesvrij produceren. Als je bijvoorbeeld een kanban als doel ziet zul je daarna niet meer verder gaan verbeteren. En dan verdwijnt datgene waar het allemaal om begonnen is: het voortdurend verbeteren van je organisatie om dichter bij het ideaal te komen.

Het bezoeken van bedrijven krijgt daarmee een hele andere dimensie en is zo meer een onderdeel van een “Jishuken” dan het snel vergaren van praktische oplossingen. Het kan zelfs zo zijn dat een bedrijf waar je niet de “klassieke” Toyota tools ziet, toch heel ver is met World Class Management. “Waarom?” wordt dan één van de belangrijkste woorden in het bezoekersvocabulaire. Uiteraard heeft Toyota inmiddels een hele set aan robuuste maatregelen ontwikkeld die we, mits goed begrepen, sneller kunnen implementeren dan dat we ze zelf van de grond af opbouwen. In de overzichten is een selectie van bekende systemen en hulpmiddelen weergegeven.

Autonome zelf-studiegroep

Jishuken is daarom, naast een duidelijke set aan principes, heldere aansturing en autonome teams, een van de belangrijkste ingrediënten om een World Class Management systeem in de eigen organisatie te ontwikkelen. Een quick fix door de hulpmiddelen van anderen te implementeren gaat niet werken. Het technische systeem gaat pas werken als het evenwichtig ondersteund wordt door het sociale systeem. Ook hier geldt weer het principe achter Monozukuri: de kunst van het doen met aandacht, van iedereen in de organisatie.

Open  of  in house training?

ONZE AANPAK


Monozukuri >


Doen met aandacht >


Sociaal systeem >


Technisch systeem >