Voor Erik Meijer gaat de ervaring met procesgerichte teams ver terug. In het bedrijfskantoor van DS Smith in Eerbeek vertelt de marketing manager dat zijn eerste ervaring begon met een gesprek in Tilburg bij Fuji. Het was 1987. Fuji wilde bruine dozen met een groen logo. ‘We gaan gewoon leveren’, dacht Meijer. Steven Blom, de productiemanager van Fuji Tilburg, dacht daar anders over. Het logo moest tien millimeter van de rand van de doos, met maximaal één millimeter marge. Terwijl bij DS Smith een logo de ene keer op zeven millimeter van de kant stond, en de andere keer drie, of negen. Daarom vroeg Meijer aan Blom: ‘Wat denkt u dat dat kost?’ Blom zei: ‘nou, dan betalen we dat, maar dan moet je wel rapporteren over de marges en de verbetering van het proces.’
‘Waar heb je het over?’ was Meijer’s eerste gedachte bij deze eis, maar het idee is wel bij hem geland. ‘In 1992 begonnen we – met small group activities – rustig richting Lean Manufacturing te bewegen. Het bereiken van meesterschap kost nu eenmaal tijd.’
Veiligheid en verbetering gaan gelijk op
Voortdurende verbetering blijft nodig, volgens Meijer. DS Smith verkeert in stevige concurrentie, onder andere met Smurfit Kappa. Dat is de buurman van DS Smith in Eerbeek, een plaats die ook wel bekend staat als Paper City door de papierproductie, die hier historisch is gegroeid aan de Voorstondense Beek. Smurfit Kappa en DS Smith hebben samen 26 procent van de markt. DS Smith opereert in veertig landen, met in totaal zesentwintigduizend medewerkers. Die spreiding is noodzakelijk, omdat het bedrijf haar klanten moet volgen. Vervoer van karton is te duur in vergelijking met de waarde van de inhoud die ermee wordt verpakt. Daarom vindt levering plaats binnen een straal van maximaal tweehonderd kilometer. DS Smith sluit contracten af met internationaal grote spelers die ze lokaal beleveren vanuit een lokale fabriek.
Hoe staat DS Smith er qua meesterschap voor? Binnen de industrie geeft Meijer zijn bedrijf een 9. ‘Foutje in een doosje, kan gebeuren. Dat is minder erg dan een vliegtuig dat door een foutje neerstort.’ ‘Van de tienduizend dozen die we per uur maken gaan er twee fout, bijvoorbeeld omdat een doos scheef gesloten wordt. We blijven proberen te ontdekken waar het fout gaat en of we het automatisch kunnen oplossen, zodat het niet onder de radar van de controles doorvliegt en terechtkomt bij de klant.’
Veiligheidsbesef en continue verbetering lopen parallel bij DS Smith. ‘Er mag niks gebeuren met het personeel. In het verleden sneed personeel zich nog eens in de handen.’ De urgentie zag DS Smith in na een ernstig ongeluk in de fabriek in Tilburg, waar een medewerker twee vingers verloor. De kunst is volgens Meijer om ‘onbewust veilig te werken, zoals je tegenwoordig automatisch je gordel omdoet in de auto. Dat was vroeger ook niet vanzelfsprekend. We hebben tien regels opgesteld die iedereen uit zijn of haar hoofd moet kennen.’ Ze moeten bijvoorbeeld de lijn stil zetten bij een onveilige situatie. Met resultaat. ‘Vroeger hadden we hier in Eerbeek dertien ongelukken per maand. De afgelopen vijfenhalf jaar geen enkel op tweehonderd medewerkers.’
Alles draait om flow
Van het kantoorpand lopen we naar de ernaast gelegen fabriekshallen, waar we met in achtneming van de veiligheidsprocedures – de leuning vasthouden bij het traplopen en op de werkvloer alleen daar lopen waar het mag – terechtkomen in het kantoor van Bjorn Reudink, een vissenkom, die vanaf de eerste verdieping uitkijkt op een deel van de immense fabrieksvloer. Reudink is de productiemanager van de fabriek in Eerbeek. Hij werkt sinds 2012 bij DS Smith en heeft veel ervaring met procesgerichte teams, Lean Manufacturing, de bijbehorende veranderingen op de werkvloer en de aansturing daarvan. Hij pakt er een schema bij – Our Lean Journey – dat laat zien hoe DS Smith haar organisatie in de loop der jaren steeds meer Lean heeft ingericht.
‘Alles draait om flow,’ zegt Reudink. ‘Machines, mensen, alles moet in balans zijn. Het is zaak om eerst de flow in beeld brengen van het bedrijf en te kijken naar de bottlenecks.’
Nadat Steven Blom een eigen consultancy was begonnen, richtte DS Smith met zijn hulp een Proces Gerichte Organisatie (PGO) in, met procesgerichte teams. Het managen daarvan bleek geen sinecure. Ook procesgerichte, autonome teams kunnen – net als de oude functionele afdelingen – toch weer tot silo-denken vervallen, vertellen Meijer en Reudink. Als voorbeeld noemt Meijer een voorval rond het inkopen van materiaal van een zusterbedrijf in België. ‘Terwijl alles afgerekend wordt op het niveau van de Benelux, werd er onderling gesoebat over geld. Dat kan ten koste gaan van de klant.’
Ook aparte Key Performance Indicators per team kunnen contraproductief uitpakken. Het kan medewerkers bijvoorbeeld stimuleren om hun machines zo hard mogelijk laten draaien. Dat levert een hoge KPI-score op. Maar door de hoge output kan de opslaghal volraken en dat is niet goed voor de flow.
Om echte Lean Manufacturing te bereiken is nodig dat een procesgericht team ook verder kijkt dan de eigen neus lang is, ontdekte DS Smith. Reudink: ‘tegenwoordig bepaalt de klantvraag de productie. Medewerkers moeten dus wel nadenken over wat ze kunnen verbeteren, maar de volgende vraag moet dan meteen zijn: heeft het ook zin voor het grotere geheel?’
De War Room
Door deze ervaringen heeft DS Smith haar Proces Gerichte Organisatie aangepast. ‘Het gaat bij ons nog steeds om continu verbeteren. Maar onze verbetermensen zitten nu niet meer in de kleine teams, maar in een centrale afdeling,’ vertelt Reudink. Vanuit deze War Room worden overkoepelende KPI’s als productie, flow en doorlooptijden in de gaten gehouden. Hij laat de War Room zien. Aan de muur hangen prints met grafieken en tabellen, waarin de doelen, de KPI’s en de resultaten af te lezen zijn.
Dat betekent niet dat de Project Gerichte Organisatie die DS Smith ooit met Steven Blom opzette, is verdwenen. ‘Voor strategische verbeterprojecten – bijvoorbeeld voor een nieuw product voor een grote klant – richten we aparte projectteams op.’ Als voorbeeld noemt hij Heineken, waarvoor DS Smith de kartonnen trays voor flesjes en blikken bier maakt. Ook de kleine verbeterteams op de werkvloer bestaan nog altijd maar ‘vooral voor verbetering van de onderstroom’, vertelt Reudink. ‘Met andere woorden: voor verbetering in kleine stapjes en het aanpakken van acute problemen op de fabrieksvloer’.
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.