In mijn ogen is de ideale organisatie er een waar het elan van de startup nog leeft. Dat kan alleen in een organisatie die soepel en flexibel is, waar een overlevingscultuur heerst en die een lange termijnvisie heeft.

Het voorbeeld Soltec

Een mooi voorbeeld is Soltec in Oosterhout, een fabrikant van soldeermachines. Medio jaren ’90 maakte het bedrijf verlies. Het was september. De directeur kreeg opdracht om in het nieuwe jaar weer winst te maken, anders werd het bedrijf gesloten. Wij als Blom Consultancy werden gevraagd te helpen om dit te bereiken.

Als je werkelijk wilt veranderen, heb je drie dingen nodig: een man, een plan en een drama.

Het drama was groot genoeg! Daardoor lukte het om in drie dagen tijd samen met het managementteam een plan te maken. Dat plan werd vervolgens binnen een week goedgekeurd door de ondernemingsraad en geaccepteerd door de vakbonden.

Vervolgens moesten we de inzet van alle medewerkers zien te krijgen. Daar lag een taak voor de directeur. Hij sprak alle medewerkers toe en legde uit dat het vijf voor twaalf was en dat het bedrijf moest vechten om te overleven.

Het bedrijf maakte twee typen soldeermachines voor printplaten: een voor golfbad sol­deren (wave soldering) en een voor reflow solderen. De eerste techniek maakt gebruik van een golfbad van tin, de tweede van soldeerpasta op de hechtingspunten, die ver­volgens in een oven wordt gesmolten (en dan weer stolt).

Business succes

De reddingsoperatie

Wij hebben de productieprocessen voor beide typen machines uit elkaar gehaald en voor beide een procesgericht team gevormd. In de teams zaten alle medewerkers die met het betreffende productieproces te maken hadden.

Elk team kreeg een eigen ruimte. Die werd eerst helemaal schoon gemaakt. Vervolgens werden de bureaus van mensen die moesten samenwerken tegen elkaar aangeschoven – in de volgorde van de workflow.

De productie richtten we zó in dat er een directe verbinding was tussen het kantoor en de werkvloer en dat er geen enkele barrière was om het kantoor in te lopen om vragen te stellen of assistentie bij een probleem in te roepen.

De volgende stap was het opstarten van small group activities (SGA) om een aantal lopende problemen op te lossen. Die waren er vooral bij de reflow machines, want die techniek was nog nieuw en de ontwerper van de machines was naar elders vertrokken. De SGA-groepen bestonden uit ingenieurs, R&D medewerkers en productiemedewerkers.

Een van de oplossingen was dat de afdeling engineering de machines modulair ging ontwerpen. Het voordeel van die methode is dat de modules apart kunnen worden ge­test, nog vóór de machine wordt geassembleerd. Dat is vooral handig als de klant een specifieke modificatie vraagt. Dan hoeft alleen de betreffende module te worden aange­past en getest.

Daarnaast hebben we met het productiepersoneel een systeem van flow-productie ont­worpen. Normaal duurde het een aantal maanden voor een machine klaar was. Door een uitsplitsing te maken van alle handelingen en die handelingen in een tijdschema per dag af te werken, bleek het mogelijk dit in een paar weken te doen. Aan het eind van iedere dag haalden de monteurs de materialen voor de volgende dag. Zo stond er nooit overtollig materiaal op de werkvloer. Het magazijn werd Kan-Ban ingericht, zodat tijdig zichtbaar wanneer een tekort aan onderdelen dreigde te ontstaan.

Tussen Kerst en Oud en Nieuw kwam het personeel terug om de rest van de fabriek op te ruimen, oude voorraden weg te gooien, opknapwerk te verrichten en de vloeren te schrobben. Daar waar nodig werden de muren gewit. Toen het nieuwe jaar van start ging, zag de fabriek eruit alsof hij pas was gebouwd.

Het succes

Er kwam een golf van enthousiasme en samenwerking op gang. Als de afdeling ver­koop een opdracht kreeg, overlegde ze nu eerst met de productie voor ze een levertijd afgaf. Omdat de productietijd met een-derde terugliep, konden de machines vaak eer­der dan beloofd geleverd worden.

Na twee jaar was het bedrijf zó succesvol dat ze konden fuseren met Vitronics, hun grootste concurrent in Amerika. Daarna werd tachtig procent van alle soldeerwerk in de wereld door soldeermachines van Vitronics-Soltec uitgevoerd.[1]

Het ideale bedrijf

Mijn conclusie is: een ideaal bedrijf houd de organisatie klein en de productie over­zichtelijk. Het streeft naar goede doorstroming in het productieproces. Het vormt pro­cesgerichte teams en pakt proble­men direct aan met small group activities. Het zet mensen die moeten samenwerken ook bij fysiek elkaar, zodat er direct kan worden overlegd. Het zorgt dat de doelstelling de teams duidelijk is en voorkomt dat mensen hun eigen weg gaan en de soepele flow van de werkzaamheden verstoren.

En bovenal: het ideale bedrijf ontwikkelt een lange termijn filosofie op basis van:

  1. Monozukuri, de kunst van het maken;
  2. Hitozukuri, de kunst van het ontwikkelen van mensen, en
  3. Kotozukuri, de kunst om dingen te laten gebeuren!

Meer informatie

Mocht u nog graag verder praten over dit onderwerp. Bel Steven Blom 06-53164940 van Blom Consultancy.

[1]    In 2008 werd Vitronics-Soltec overgenomen door de Amerikaanse groep Illinois Tool Works.