Het behoort tot de taken van het management van een bedrijf of organisatie om problemen op te lossen en noodzakelijke veranderingen teweeg brengen (to govern change). Het is niet genoeg dat de leidinggevenden alleen op de winkel passen en ho­pen dat het wel goed komt. En het is nutteloos en frustrerend – voor zowel leidingge­venden als ondergeschikten – als het management alleen naar de cijfers kijkt en om zich heen gaat slaan als het tegenzit.

Op de werkvloer zijn

Hoe moet het dan wel? Een goede leidinggevende geeft in de eerste plaats belangstelling voor de stand van zaken. Hij stelt zich dagelijks op de hoogte van eventuele problemen en vertoont zich regelmatig op de werkvloer. Dáár wordt immers het pro­duct gemaakt en is alle inspanning erop gericht om het product op tijd tegen de juiste kwaliteit en prijs bij de klant te krijgen. Juist die fysieke interesse die spreekt uit het zelf rondlopen op de werkvloer werkt motiverend op de medewerkers. Zoals een Engels gezegde luidt:

‘people are not watching your lips, they are watching your feet’

Leeft de leidinggevende wat hij beweert ook vóór of is zijn verhaal alleen maar voor de Bühne?

Het behoort ook tot de taak van het management om te zorgen dat de oplossing van een probleem in overeenstemming is met de strategische koers die het heeft gekozen. Door die koers helder voor ogen te houden, zal het niet moeilijk zijn om te bepalen in welke de richting die oplossing moet worden gezocht, en om aan te geven aan welke randvoorwaarden die moet voldoen.

De juiste randvoorwaarden stellen

Mocht er toch een ongewenste oplossing uit de bus rollen, dan heeft de leidinggevende een probleem. Niets demotiveert een groep medewerkers meer dan een baas die de door hun gekozen oplossing afwijst. Vind ze dan maar eens bereid om opnieuw te gaan zoeken! En bij een volgend probleem zal het al helemaal moeilijk worden om een nieuwe oplossingsgroep samen te stellen. Het management heeft dit probleem in prin­cipe aan zichzelf te wijten: kennelijk heeft het niet de goede randvoorwaarden gesteld.

Tot die randvoorwaarden behoort onder meer dat het team dat de oplossing gaat zoe­ken zich baseert op ‘Facts and Figures’ en niet op een onderbuikgevoel. Een goede me­thode om dit te bewerkstelligen is die van de Small Group Activity (SGA). Het is ook belangrijk om veel tijd te besteden aan de eerste drie vragen:

  • wat is het probleem?
  • wat is het doel?
  • wat kunnen we eraan meten (en wat komt daaruit)?

Zo kan worden voorkomen dat te snel en zonder voldoende kennis naar een oplossing wordt gegrepen.

De volgende stap is om vertrouwen te hebben in de oplossing en die ook daadwerkelijk op operationeel niveau te laten invoeren. Het is noodzakelijk dat het management zich dan onthoudt van kritisch commentaar en zich alleen enthousiasmerend opstelt.

Niet met de uitvoering bemoeien

Het management moet zich beslist niet met de uitvoering van de oplossing bemoeien. Als het dat doet, loopt het groot risico om in conflict te komen met de werkvloer en een soort gelatenheid in de organisatie teweeg te brengen, waarbij de medewerkers gaan denken: ‘je mag hier overal een mening over hebben maar het management be­slist toch alles zelf, dus we zullen onze mond maar houden’.

Om duidelijk te maken waar het management moet optreden en waar het zich juist te­rughoudend moet opstellen, heeft Filip Vandendriesschen, hoogleraar conflictmanage­ment aan de Universiteit in Leuven, een ‘conflict piramide’ ontwikkeld.

Deze piramide laat zien: het management is verantwoordelijk voor de ‘Wat’ vraag, de werkvloer voor de ‘Hoe’ vraag. Het beweegt zich op strategisch en tactisch niveau maar dient het operationeel niveau over te laten aan de medewerkers.

Meer weten?

Neem dan contact op via Steven.Blom@Blomconsultancy.nl of bel 06-53164940.