Monozukuri (ook wel Monodzukuri of monotsukuri) is een Japanse management. en productiefilosofie die de laatste vijftien jaar sterk in opkomst is in de Japanse maakindustrie. ‘Mono’ betekent product en ‘zukuri’ heeft betrekking op het proces van vervaardigen. Monozukuri kan worden vertaald als ‘de kunst van het maken’, want het gaat bij dit begrip vooral om vakmanschap en de trots op het ambacht. De primaire doelstelling van de Monozukurifilosofie is om kwalitatief zo hoogwaardig mogelijke producten te vervaardigen voor de consument. Dit valt te bereiken door Intensieve samenwerking tussen de verschillende schakels van het productieproces en door goed te investeren in het talent van de werknemer, kortom aandacht voor alles en iedereen. Monozukuri dringt langzaam ook door tot westerse bedrijven. Ook eerder heeft Japan het westen al geïnspireerd met methoden als Kaizen (productverbetering in kleine stappen), Just-in-Time (logistieke oplossingen), Quality Circles (teamwork en continue feedback), Total Productive Maintenance en Lean Manufacturing. Monozukuri is een volgende stap in inspiratiegolf.
Een diep gewortelde traditie
De oorsprong van het begrip Monozukuri ligt in de Edo periode (1603-1868). Japan had zich afgesloten van de rest van de wereld en er drong maar weinig van buiten tot het land door. Veel historici zien de Edo periode als een tijdperk van stilstand en beperkte wetenschappelijke en technologische ontwikkeling. De Japanse overheid denkt daar anders over en meent dat er wel degelijk significante technologische ontwikkelingen plaatsvonden. Het symbool voor de Japanse techniek in dit tijdvak zijn de traditionele Karakuni. Deze mechanische poppen werden in de achttiende en negentiende eeuw zeer zorgvuldig, per stuk, met de hand vervaardigd en getuigen van hoogwaardig vakmanschap. Ze hadden complexe, minuscule radarwerkjes en worden daarom wel gezien als vroege voorlopers van de robot. Hun ambachtelijke en minutieuze productiewijze vormt een van de inspiratiebronnen voor de Monozukurifilosofle.
Het woord Monozukuri is zo nieuw dat het niet voorkomt in Japanse woordenboeken. Omdat het verwijst naar diepgewortelde en eeuwenoude tradities – die zelfs teruggaan naar 2000 voor Christus – heeft het toch een historische sfeer. Zo verwijst Sony in een folder naar Monozukuritaferelen in hun fabriek in de jaren vijftig.
Monozukuri mag dan als begrip pas recent in zwang zijn geraakt, het levert feitelijk een filosofisch/culturele basis onder de managementideeën die al eerder in het Japanse autobedrijf Toyota zijn ontstaan. Het Toyota Production System (TPS) en het daar aan verwante Lean Manufacturing blijken naadloos bij Monozukuri aan te sluiten.
TPS is door Toyota in de jaren zijn Kaizen (continu verbeteren aan mechanical eng van al verliezen in het productieproces. Toen Kozo Saito, hoogleraar mechanical engineering aan de Universiteit van Kentucky en auteur van meerdere artikelen over Monozukun de vraag kreeg voorgelegd hoe TPS en Monozukuri zich tot elkaar verhouden, antwoordde hij: “TPS is part of Monozukuri which is a unique product of Japanese culture and can represent a way of thinking that can connect to TPS and Kaizen. Monozukuri is the base for TPS and Kaizen.” Monozukuri biedt dus een overkoepelend kader voor de eerder ontwikkelde, meer praktisch georiënteerde Japanse managementconcepten, en kan worden gezien als de logische verdieping in de ontwikkeling van Lean Manufacturing en World Class Manufacturing.”
De term Monozukuri is vooral door toedoen van de Japanse overheid ingeburgerd geraakt. Deze werkt voortdurend aan verbetering van de kwaliteit en het imago van Japanse producten. Ze heeft Monozukuri ingezet als een belangrijk strategisch concept, de Japanse variant van de Deutsche Gründlichkeit, zou men kunnen zeggen. De Japanse overheid is zo overtuigd van het Monozukuriprincipe dat ze deze filosofie zelfs wil exporteren, en het aanprijst als Japans gedachtegoed dat als voorbeeld kan dienen voor fabrikanten over de hele wereld. Het exporteren van Monozukuri gebeurt in de geest van de gedachte dat als andere producenten ook excelleren, producten wereldwijd verbeteren. Dit is uiteindelijk in het voordeel van Japan, zo stelt men,
The art of making things
Het is niet gemakkelijk Monozukuri concreet te omschrijven. Het begrip heeft een zo brede betekenis dat het voor verschillende mensen verschillende dingen inhoudt.”
Bovendien is het niet goed te vertalen. Het Engelse craftsmanship en het Nederlandse ‘vakmanschap’ dekken de lading slechts gedeeltelijk. In die begrippen staat de maker centraal, terwijl Monozukuri is gericht op het ding dat gemaakt wordt èn op het proces van het maken.”
Sommigen stellen dat de werkelijke betekenis ‘veel intenser’ is dan westerse synoniemen: ‘Monozukuri means having the spirit of producing excellent products and the ability to constantly improve a production system and process.’ Het zou alleen kunnen worden begrepen worden door mensen die Japans spreken: ‘no English word can be associated with a broad meaning that may include development, production, procurement and service, as well as both tangible and intangible qualities. (…) After all, the Japanese term Monozukuri sounds most suitable’.
De kunst van het maken dat wij hier als omschrijving hanteren – is ook ’the art of teaching people to make those things. Kozo Saito verbindt Monozukuri daarom aan het begrip Hitozukuri, waarbij hito ‘mensen’ betekent. Volgens hem kan men Monozukuri niet los zien van het maken van mensen’ ofwel: educatie in brede zin, Salto ziet Hitozukuri als een continu proces dat meer is dan het volgen van een opleiding. Het duurt het hele leven en heeft sterke aspecten van een ambachtelijke en persoonlijke rijping. Salto verduidelijkt dit met een verhaal van Confucius: ‘when I (Confucius) was fifteen years old, I decided to study; at thirty I became independent; at forty I focused; at fifty I realized my mission in my life; at sixty I became able to listen to people without bias and prejudice; finally at seventy I attained the stage that my thinking and action are harmonized with nature.”
Professionele intuïtie
Het is geen toeval dat Kozo Saito Confucius aanhaalt. Hij noemt Monozukuri ‘a philosophy rather than technique or method’, een filosofie die diep geworteld is in Zen en Confucianisme.” Het is het ‘process of making things with spirituality’, waarbij Saito in een vraaggesprek in 2011 de spiritualiteit voorstelt als een combinatie van Confucianisme, Taoïsme, Boeddhisme en Shintoïsme. Saito werkt deze spiritualiteit verder uit in het begrip Kufu.” Dit wordt veel gebruikt in relatie tot het Zen Boeddhisme en betekent daar ‘een uitweg zoeken uit een dilemma’ of ’to struggle to pass through a blind alley. Als bij een probleem het intellect tekort schiet, gebruikt men de wil. De wil is dichter bij het fundament dan het intellect, maar blijft nog steeds aan de oppervlakte. Kufu is diepere, intuïtieve en spirituele kennis. Deze is niet aan te leren en kan niet van buiten komen – zij moet uit het diepste innerlijk van de mens komen. Om er toegang toe te krijgen, moet de mens zijn individualiteit loslaten. Het ego moet zich overgeven tot er een geestelijke hergeboorte plaatsvindt, die gepaard gaat met intensieve spirituele geboorteweeën. In de context van Monozukuri is Kufu een professionele intuïtie die de vakman gebruikt om een probleem op te lossen. Het is eerder verbonden met kunst dan met wetenschap. Kufu leidt volgens Saito tot doorbraken in arbeids- en productieprocessen (en vult zo het Kaizen aan) door ’thinking outside-the-box’ en ‘paradigm shift’. Saito ziet Kufu en wetenschap als twee denksporen die tot verschillende, complementaire resultaten leiden. Het westerse denken is gericht op zelfbelang, op logisch, lineair en analytisch denken, terwijl het oosterse denken holistisch, teamgericht, dialectisch en non-lineair is. ”
Kozo Saito noemt Monozukuri een Oosterse filosofie, en meer dan een woord: “the word means more than simply making something; it has overtones of excellence, skill, spirit, zest and pride in the ability to make things very well. Een andere definitie is die van professor Takahiro Fujimoto die Monozukuri omschreef als ‘het kopiëren van ontwerpgegevens naar een materiaal’.
Manazukain wordt juist door het brede karakter-gemakkelijk gecombineerd met Modere concepten. Zo is er en Japans kunstenaars- en ambachtsliedencollectief da andere coned en terug naar de natuur’ een basisonderdeel van Monozukuri noeme even modelleren liet begrip veelal naar hun eigen behoeften. Zo schrijft Mazda in Redaverslag van 200ße for us, Monozukuri meal developing products that deliver new Hides, and includes concept building, technological development, and manufacturing and supplying vehicles.
Kernwaarden
Monozikurt kan worden gezien als een overkoepelend begrip voor een karakteristieke Japanse manier van productontwerp en productie. Daarbij gaat het erom aan het materiaal van het product zo veel mogelijk waarde toe te voegen voor de eindconsument. Monozukuri vormt een filosofische basis voor ‘Lean Production’, dat inzet op het gebruiken van zo min mogelijk grondstoffen en materialen, en op het vermijden van verspilling. in Monozukuri staat een aantal traditionele Japanse normen en waarden centraal. Het Individu is ondergeschikt aan de doelstelling van de groep. Er wordt vooral gekeken naar de lange termijn, hierdoor is er ook aandacht voor diepte investeringen in materieel en personeel. Kernwaarden in Monozukuri zijn excelieren, coöperatie en vertrouwen.
Kernwaarde 1: Excelleren
Monozukuri is onlosmakelijk verbonden met het begrip ‘Kaizen’, dat verwijst naar net streven om het productieproces en het product constant te blijven verbeteren. Het continue streven naar verbetering is nodig om producten van topkwaliteit te vervaardigen. Door ontwikkelingen in wetenschap en techniek komt de lat voor ‘excellentie’ steeds hoger te liggen. Het streven naar topkwaliteit is dus een oneindig, evolutionair proces dat veel samenwerking vereist en veel investeringen in zowel human resources als research & development. Om ‘Monozukurikwaliteit’ producten te kunnen fabriceren is goed getraind en gemotiveerd personeel cruciaal. Daarvoor is een sterke inzet op de ontwikkeling van het talent bij de medewerkers nodig. De gedachte binnen Monozukuri is dat je vakmanschap niet leert in de schoolbanken maar door middel van langdurige training op de werkvloer.
Deze nadruk op vakmanschap wil niet zeggen dat kennis uit boeken taboe is. Integendeel, goede kennis van wetenschap en techniek is zeer belangrijk en gaat hand in hand met vakmanschap. Daarom is het belangrijk voor ondernemers om toptalent van universiteiten en hoge scholen naar hun bedrijven te halen.
Kernwaarde 2: Coöperatie en Integratie
Hoewel Monozukuri toepasbaar is in individuele arbeid, worden veel producten niet door een individu maar door meerdere mensen vervaardigd. Teamwork is niet alleen onvermijdelijk maar wordt ook gezien als de kracht van de Monozukurimanier van produceren en ontwerpen. Het ontwerpproces volgens de Monozukurimethode heeft vaak een integrale architectuur. De hele productiekolom (binnen het bedrijf) werkt eraan mee. Zo wordt al tijdens het ontwerpproces duidelijk hoe later de productieschakels op elkaar afgestemd moeten worden, dit verticaal geïntegreerde ontwerpproces blijft niet beperkt tot de fabriek zelf, maar strekt zich ook uit naar toeleverende en afnemende bedrijven, waarmee al tijdens de
fase van onderzoek & ontwikkeling nauw wordt samengewerkt. Deze integratie van (voornamelijk) het midden- en kleinbedrijf in het grootbedrijf wordt ook wel keiretsu genoemd. Het doel is dat zowel leveranciers van halffabricaten als hun afnemers bij het vervaardigen van hun producten de eindconsument in het oog houden. Deze aanpak staat haaks op het Amerikaanse modulaire productieprincipe. Daarbij werkt elk bedrijf voor de eigen, directe afnemer, zonder rekening te houden met de eindgebruiker. De modulaire aanpak leidt tot productie van grote aantallen aspecifieke halffabricaten, tegen lage kosten, die voor veel verschillende producten inzetbaar zijn. De Monozukuri-aanpak is juist veel geschikter voor maatwerk en just-in-time productie. De toeleverancier denkt mee over de waarde die een onderdeel kan hebben voor het eindproduct (en daarmee voor de eindgebruiker), en draagt zo actief bij aan de verhoging van de kwaliteit en de winstmarge. In Monozukuriproductie ontwikkelen de leveranciers dus relatief vaker speciale onderdelen voor een specifiek product.
Interdisciplinaire samenwerking binnen het bedrijf en binnen de bedrijfskolom vergt van de werknemers dat zij actief werken aan de bevordering van deze processen. Zij dienen elkaar scherp te houden, elkaar aan te spreken op het functioneren en elkaar feedback te geven over hun prestaties. ” Een belangrijk element van Monozukuri is dan ook het werken in teams. Dat vindt zijn oorsprong in de Small Group Activities (of Quality Circles) waarbij kleine teams verantwoordelijk zijn voor het productieproces van een eindproduct en zelf ook verbeteringen in dat proces door kunnen voeren. 30 De individuele werknemers, en niet alleen de managementtop, krijgen op deze manier autoriteit en een sense of fulfillment. Zij voelen zich betrokken, verantwoordelijk en gemotiveerd tot hard werken om hun kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen te bereiken. De organisatie van een bedrijf met SGA’s heeft minder hiërarchie nodig dan andere bedrijven en initiatieven in dit soort bedrijven komen zowel van boven als van onderaf. Het individu staat altijd in dienst van het team, en omdat er een limiet is aan wat een individu alleen kan bereiken moeten kennis en vaardigheden worden gedeeld.
Kernwaarde 3: Vertrouwen en loyaliteit Het behalen van Monozukurikwaliteit vereist een lange termijn visie. Zoals eerder
vermeld is het belangrijk om te Investeren in talent om zo op lange termijn kennis en vaardigheden van werknemers op te bouwen. Dit zou een tegenhanger moeten zijn van de goedkope massaproductie naar Amerikaans of Chinees voorbeeld. Dit langdurige commitment komt tot uiting in uitvoerige in-house trainingen en ook in het vooruitzicht van lifetime employment voor goede werknemers. Volgens de Monozukurifilosofie zal dit leiden tot betere oplossingen voor problemen omdat men niet voor de makkelijke oplossing zal kiezen maar voor de beste oplossing. >>> Een sterke band van het bedrijf met de werknemers dient volgens de Monozukuri- filosofie gepaard te gaan met management op basis van vertrouwen. Als ’trust comes first, contract becomes secondary’. Door haar werknemers te vertrouwen en ruimte te geven voor eigen initiatief, hoopt de onderneming loyaliteit, betrokkenheid en creativiteit – en daarmee ook hoge kwaliteit – terug te krijgen. 34 Ook vertrouwen tussen bedrijven binnen de bedrijfskolom is belangrijk. Bedrijven
die hun leveranties baseren op vertrouwen hechten over het algemeen meer waarde aan lange termijn relaties dan aan de laagste prijs. Vertrouwen en loyaliteit als basis van transacties tussen bedrijven is op de korte termijn misschien kostbaar maar kan op de lange termijn kwaliteit, kosten en levertijd verbeteren. Dit kan doordat vertrouwen zorgt voor een betere samenwerking. Het idee is dat door actie en reactie (reciprociteit) er een vicieuze cirkel ontstaat waarbij leverancier en afnemer steeds beter op elkaar raken ingespeeld. Dit is ook weer belangrijk voor de integratie van de bedrijfskolom in het productieproces zoals eerder besproken. 35
Een waarde die samenhangt met vertrouwen en loyaliteit is trots, zowel op het werk dat men doet als op het product dat men aflevert. Een product is goed als de maker er zelf achter staat en iemand kan zich alleen 100 procent inzetten (excelleren) als hij of zij trots is op het werk dat hij of zij verricht. Een positieve bedrijfscultuur en een aantrekkelijke werkplek moet jongeren inspireren tot vakmanschap en alle werknemers, jong en oud, binden aan het product dat ze maken.
Monozukuri in de Japanse praktijk
Er zijn veel voorbeelden van grote Japanse bedrijven die zich in hun reclamefolders en jaarverslagen aanhanger tonen van de Monozukurifilosofie. De term wordt ook gebruikt door kleinere bedrijven, verschillende musen, wedstrijden en awards, en buitenlandse autobedrijven in Japan.
Het zal niet verbazen dat ook Toyota, dat velen inspireerde met het TPS, Monozukuri als basisfilosofie heeft omarmd. Ook andere Japanse autofabrikanten noemen het als de kem van hun productiemethode. Mazda gebruikte de filosofie om de voor- delen van massaproductie te combineren met die van flexibiliteit en ontwierp een productielijn waarop vele modellen gemaakt kunnen worden. Nissan (waar Renault een groot belang in heeft) ziet het als een “belangrijk middel om aan competitiviteit te winnen’. Door te werken aan de hele keten van waardecreatie moet het doel het terugdringen van de kosten per auto en tegelijkertijd het verhogen van de kwaliteit- berelict worden,
Sony geeft op de website een voorbeeld van Monozukuri uit 1954. Op een foto zijn arbeiders te zien die een product maken, waarbij als commentaar staat: ‘you con feel the quiet energy and the sense of accomplishment in seeing the product being completed and shipped off to consumers. Deze ‘energie’ is tijdloos en ‘has always been powered by Monozukuri.” Toshiba schrijft op haar website onder het kopje bedrijfsfilosofie over Monozukuri als ‘het creëren van onze producten met trots en passie’ en ‘het continue proces om nieuwe waarden tot stand te brengen die in kwaliteitsproducten en-diensten worden gerealiseerd en die de verwachtingen van de klant overtreffen door superieure merkgebonden technologie en kennis toe te passen. Het bedrijf wil altijd en overal zijn klanten voor ogen houden. Dit betekent dat de producten gebruiksvriendelijk moeten zijn, dat de arbeidsomstandigheden goed zijn, dat maatschappelijke verantwoordelijkheid genomen wordt, dat zorg wordt besteed aan het milieu en dat de corporate value gemaximaliseerd wordt.
The spirit of manufacturing
Omdat Monozukuri en Hitozukuri nauw samenhangen is er in Japan veel aandacht voor het overbrengen van vakmanschap en liefde voor techniek op de jeugd. Dit gebeurt onder meer in musea als het Setagaya Monozukuri Gukko in Tokyo, dat in een school is gevestigd en waar regelmatig workshops en tentoonstellingen worden georganiseerd, en het Kyoto Tool Company Monozukuri Museum waar men de ‘spirit of manufacturing kan ervaren. Ook speelgoedmusea besteden aandacht aan Monozukuri. Hitozukuri wordt ook nagestreefd door educatieve projecten. Technische scholen geven Monozukuri klassen, waarbij de nadruk ligt op het leren van technieken, en het overdragen van kennis door oudere scholieren aan de jongere kinderen.”
Nissan toert met een Monozukuri Caravan langs Japanse basisscholen en organiseert daar lezingen en activiteiten “to share its passion in manufacturing to elementary schonl children’ en om de kinderen van jongs af aan geïnteresseerd te maken in ambachten. De bedoeling is om scholieren kennis te laten maken met de maakindustrie en de Monozukurifilosofie. De workshop bestaat uit twee delen. Eerst wordt door middel van het bouwen van auto’s van een soort LEGO het productieproces gesimuleerd. Dit om te laten zien dat door creativiteit en samen-werking grote verbeteringen in efficiëntie worden bereikt. Het tweede deel gaat over vakmanschap. Daarbij kunnen de scholieren onder begeleiding van vaklieden uit de Nissan fabrieken een paar eenvoudige fabricagetechnieken van auto-onderdelen uitproberen.
Er worden ook wedstrijden rond Monozukuri georganiseerd. ‘De Youth Monozukuri Skills Competition draait rond beroepsvaardigheden die te maken hebben met ambacht en productie, en heeft ten doel om bij jonge mensen de belangstelling voor dit soort vaardigheden te stimuleren.’ Het Japanse ministerie van Economie, Handel en Industrie deelt jaarlijks de Monozukuri Nippon Grand Award uit. Het doel van deze prijs is to support the economic growth of the country and ensure that Monozukuri techniques are developed and passed on to future generations.’ De Technische Universiteit van Tsubaka reikt de RS Components Monozukuri Award uit om het creëren van nieuwe uitvindingen of producten te bevorderen.
Monozukuri als exportproduct
Volgens Kozo Saito is Monozukuri een uniek voortbrengsel van de Japanse cultuur, omdat het verbonden is aan een mix van Oosterse spiritualiteit. Michael Laczynski noemt Monozukuri een Japans ‘nationaal talent’, en volgens Boyé Lafayette De Mente is het een ‘deeply ingrained cultural characteristic’. Dit roept de vraag op of Monozukuri wel geschikt is voor export naar Westerse landen. Saito noemt deze vraag moeilijk te beantwoorden, maar denkt van wel. Een voorbeeld van een geslaagde export naar het buitenland is te vinden in Suzuki’s Pakistaanse fabrieken. Het Japanse management kreeg te maken met de Islamitische gebedstijden (die niet ten koste van de productie mochten gaan) en met het ontbreken van de gewoonte om anderen te helpen als de eigen taak af is. Suzuki stuurde trainees naar Japan zodat zij van dichtbij konden kijken hoe Monozukuri werkt. Om het werkelijk te begrijpen moesten de werknemers volgens Deputy Executive General Manager Kenichi Ayukawa wel wat Japans leren. Een zekere kennis van de achterliggende Japanse cultuur lijkt kortom belangrijk.
Westerse, Angelsaksisch georiënteerde bedrijven kunnen er – zeker in tijden waarin de winstmarge onder druk staat – moeite mee hebben dat Monozukuri vraagt om hoge investeringen in scholing, personeel, werkomgeving, research & development en geavanceerde technologie. In werkelijkheid zal de implementatie van Monozukuri, met de daaraan gekoppelde technieken, juist forse kostenverlagingen en extra opbrengsten genereren, door snelle verbeteringen op korte termijn en door grotere efficiency en hogere kwaliteit op de langere termijn.
Monozukuri is bepaald geen statische en traditionele filosofie, zo bewijst Fujitsu met haar ‘Human Centered-Design’ waarin de functionaliteit van het product voor de eindgebruiker centraal staat. Nu Monozukuri de sprong naar de westerse industrieën lijkt te maken, zal de filosofie ongetwijfeld zelf ook allerlei nieuwe impulsen krijgen en- dankzij de verwantschap met ook in het westen bekende begrippen als ‘vakmanschap’ en ‘ambachtelijkheid’ – misschien toch minder exclusief Japans blijken dan veel Japanners tot nu toe denken.
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.