Het streven naar hogere productiviteit is al oud. Een belangrijke sprong was de invoering van de stoommachine in de tweede helft van de achttiende eeuw. Fabrieken groeiden, de productie werd grootschaliger en er ontstonden vormen van werk organisatie en arbeidsdeling. Eind negentiende eeuw kwam een Tweede industriële Revolutie op gang, dankzij nieuwe natuurkundige en chemische uitvindingen als olieraffinage, diverse toepassingen van elektriciteit, de verbrandingsmotor en de radiografie. Er kwamen snellere schepen, auto’s, vliegtuigen, elektrisch licht en trans- Atlantische telegraafkabels. Grote investeringen in productie en marketing leidden tot de opkomst van de moderne grootschalige industriële onderneming.

In 1911 formuleerde Frederic Winslow Taylor, een Amerikaanse ingenieur die lang in de staalindustrie had gewerkt, zijn Principles of Scientific Management. Die kwamen neer op het nauwkeurig analyseren, opdelen en standaardiseren van de handelingen in het productieproces. In Nederland was de gloeilampenfabriek Philips een van de eerste die dergelijke principes invoerde. Taylor was een praktische wetenschapsman, een probleemoplosser en uitvinder, met ruim veertig patenten op zijn naam. Hij had een passie voor orde en efficiëntie. Als hij iets uitzocht, dan deed hij dat grondig. In 1906 presenteerde hij voor de American Society of Mechanical Engineers een artikel over ‘de kunst van het snijden van metalen’. Het was het resultaat van zesentwintig (!) jaar onderzoek.

Omdat Taylor zo precies was, viel hem op dat niemand ooit had uitgezocht hoe werktaken in elkaar zaten. Hij deed dat wel, via uitvoerige tijd- en bewegingsstudies bij staalbedrijven. Uit welke deelhandelingen bestond een bewerking, hoeveel tijd namen die handelingen in beslag, en konden ze efficiënter worden uitgevoerd? Met zijn Scientific Management bereikte Taylor vaak spectaculaire resultaten. Een verdubbeling van de productie bij dezelfde loonkosten was heel normaal. Het “Taylorisme’ is vooral bekend geworden door Henry Ford. Deze autofabrikant vond: al mijn arbeiders moeten in een Ford kunnen rijden. Aangezien auto’s begin twintigste eeuw nog peperduur waren, moest hij een drastische prijsverlaging bewerkstelligen. Dat kon alleen via massaproductie, standaardisering en een sterke vereenvoudiging van de montage door opdeling van taken. Fords belangrijkste hulpmiddel was de lopende band. Die heeft hij niet zelf bedacht.

In een slachterij in Chicago zag hij hoe koeien aan een ketting werden gehangen en op diverse werkstations stukje bij beetje werden ontleed. Dat ontleden, bedacht hij, was eigenlijk het omgekeerde van assembleren, wat hij met auto’s deed. Het idee van de lopende band was geboren.

Na verloop van tijd raakte het Taylorisme uit de gratie. Zoals Charlie Chaplin in zijn film Modern Times liet zien, kon het tot uitwassen leiden. Door opsplitsing van taken werd het werk veel saaier, en de invoering van stukloon dreef arbeiders soms tot de rand van de uitputting. Vanuit de arbeidspsychologie ontstond een Human Relations beweging. Deze vroeg aandacht voor de mens achter de arbeider. Massaproductie volgens de methode-Ford was bovendien erg star. Hij kon maar één model tegelijk produceren. Toen men hem vroeg in welke kleuren hij dat kon leveren, zei hij: “alle kleuren zolang het maar zwart is”. Niettemin: veel van wat Taylor en Ford bijna honderd jaar geleden bedachten, heeft aan geldigheid niets ingeboet. Ford stelde bijvoorbeeld dat je fabrieken klein moet houden om de kosten laag te houden, en de machines dicht bij elkaar moet zetten, zodat er geen voorraden tussen kunnen ontstaan. Dit soort elementaire wijsheden zijn de afgelopen decennia weer opnieuw ontdekt. We vinden ze terug in de moderne technieken voor Lean Production, die verderop in dit boek ruimschoots aan de orde komen.

Het Japanse geheim

Na de Tweede Wereldoorlog verschoof de aandacht in de westerse economie van de industrie naar de dienstensector. Massaproductie werd gezien als een achterhaalde activiteit die het best naar lage lonen landen kon worden verplaatst. Maar in 1980 zond het Amerikaanse televisiestation NBC een documentaire uit met de titel If Japan Can, Why Can’t We. In die tijd veroverde de Japanse industrie in hoog tempo de westerse markten voor auto’s en elektronica, beide high tech producten. De documentaire legde uit waarom.

Volgens NBC was het Japanse succes mede te danken aan W. Edwards Deming, een Amerikaanse organisatiedeskundige. Deming was van huis uit een statisticus. Tijdens WOII, toen de militaire productie snel werd opgevoerd, had deze een verbetermethode ontwikkeld met de naam Statistical Process Control (SPC). In de fabrieken die hem inhuurden had hij direct bij de machines kwaliteitsgrafieken opgehangen, die door de werknemers zelf werden bijgehouden. Hierdoor was niet alleen de productiviteit toegenomen maar ook de kwaliteit, terwijl het aantal fouten en reparaties was gedaald. Na een korte populariteit was de SPC methode na WOIl geleidelijk in vergetelheid geraakt. De kwaliteitsbewaking was van de werkvloer naar stafafdelingen verdwenen en de grafieken hingen niet meer bij de machines maar in de kantoren.

in Japan was het anders gegaan. Na de capitulatie was generaal Douglas MacArthur daar tot gouverneur benoemd. Die had geconstateerd dat de Japanse industrie op haar gat lag en kampte met een gebrek aan goede werknemers. MacArthur had eerst een Amerikaans trainingsprogramma geïntroduceerd voor de snelle training van operators, genaamd Training Within Industries. Daarna had hij W. Edwards Deming naar Japan gehaald. Met diens SPC methode had het Japanse bedrijfsleven snel een hogere productiviteit en kwaliteit weten te bereiken.

Begin jaren vijftig was ook Demings collega Joseph Juran naar Japan gereisd om daar adviezen en cursussen op het gebied van kwaliteitsmanagement te geven. Terwijl de industrie in het westen verslofte, was de Japanse industrie – dankzij de adviezen van Deming en Juran-tot bloel gekomen. In 1971 had het Japanse Instituut van Fabrieksingenieurs een reeks ideeën over kwaliteitsbeheersing en productieverbetering gebundeld in het concept Total Productive Maintenance (TPM). Tien jaar later was het Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM) opgericht, dat zich sindsdien richt op verdere ontwikkeling van het TPM-concept en daar in 1989 ook een herziene definitie van heeft gepubliceerd. Het concept TPM staat nog altijd centraal in de hedendaagse verbeterkunde en komt verderop uitvoerig aan de orde.

Het westerse bedrijfsleven reageerde heftig op de NBC documentaire. Eerst drong het bij zijn regeringen aan op invoerheffingen tegen Japanse producten. Vervolgens viogen vliegtuigladingen Amerikaanse en Europese managers naar Japan om daar in de keuken te kijken (de Japanners lieten dat toe, op voorwaarde dat ze ook zelf in westerse bedrijven mochten kijken). Wat in het westen vooral indruk maakte, was het idee van de Quality Circle, de kwaliteitskring, waarin werknemers zelf verantwoordelijk zijn voor een eindproduct, en zelf verbeteringen in het productieproces kunnen voorstellen of doorvoeren. Later zijn voor deze kwaliteitskringen ook termen als Small Group Activity of Kaizen team in zwang geraakt.

Medio jaren tachtig bleek dat het Japanse succes toch ingewikkelder in elkaar zat. De Amerikaanse automobielindustrie vroeg het Massachusetts Institute of Technology om de automobielindustrie van Japan en de rest van de wereld met elkaar te vergelijken. De Japanse automobielindustrie bleek meer dan twee keer zo efficiënt. Dit verschil viel niet zo eenvoudig te verklaren.

Kwaliteitskringen en just-in-time productie (ook dit wordt verderop uitgelegd) speelden een rol, maar de Japanners hadden nog veel meer methoden en technieken voor verhoging van productiviteit en kwaliteit ontwikkeld.

World Class Manufacturing

De Japanse verbetermethoden hadden wel Amerikaanse wortels, maar ze waren sterk met de Japanse cultuur verweven geraakt. Het duurde tot de jaren negentig voor het westerse bedrijfsleven ze wist aan te passen en over te nemen. Een belangrijke rol bij die aanpassing speelde The machine that changed the world, een boek uit 1991 dat het Toyota Production System (TPS) beschreef. De auteurs herdoopten TPS tot Lean Manufacturing en legden een verbinding met het massaproductiesysteem van Ford en op de organisatiemethoden van het Taylorisme. Ze richtten een Lean Institute op en introduceerden hun ideeën via boeken als Lean en Learning to see.

Sindsdien zijn nog veel meer Japanse concepten naar het westen vertaald. De kern wil daarbij weleens zoekraken. In Japan benadrukt men dat verbetermethoden pas effectief zijn als ze door de mensen op de werkvloer worden gedragen. Westerse vertalingen krijgen vaak toch weer een van boven opgelegd karakter. Een voorbeeld is het Six Sigma model, dat is ontwikkeld bij Motorola en erg is gepromoot door General Electric. Het werkt met verbeterteams van Greenbelts en Blackbelts die door het bedrijf jagen. in de praktijk zijn deze teams vaak een vehikel voor het middenkader om hun carrière te versnellen, terwijl het eigenlijke doel een permanent lerende organisatien naar de achtergrond verdwijnt.

Westerse goeroes en consultants die Japanse concepten en technieken overnemen, gieten daar vaak een eigen sausje over, en verzinnen er eigen labels voor. Die klinken nieuw maar bij nadere beschouwing ligt er vaak een bekende techniek onder. Wij doen in dit boek niet mee aan die modes. We hanteren de nomenclatuur zoals die in de jaren tachtig is gelanceerd door Dick Schönberger, in het boek World Class Manufacturing. Deze dekt volgens ons de lading het beste. De kernbegrippen daarin zijn het in Japan ontwikkelde Total Productive Maintenance, dat al is genoemd en dat verderop wordt uitgelegd, en het overkoepelende World Class Manufacturing. Dit laatste, centrale concept, zien wij als een integrale methode waarin technieken en attitudes van even groot belang zijn.

Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.