‘Service gebruiken als extra middel om winst te maken’, zo beschrijft de Kamer van Koophandel (KvK) het begrip servitization. ‘Veel bedrijven in de maakindustrie en de bouw- en installatiebranche doen dat al. Service-abonnementen, onderhoud of reserveonderdelen leveren extra inkomsten op. Daarbij krijg je een vastere relatie met je klant.’
Ook ABN Amro – als financier van het bedrijfsleven – blaast de loftrompet over het concept. ‘Servitization is het proces waarbij dienstverlening een steeds grotere rol krijgt in het businessmodel van maakbedrijven. Naast − en soms ten koste van − de traditionele product- en machineverkoop. Service verandert van een kostenpost in een kans om de klant beter van dienst te zijn, en zo extra omzet te genereren.
In 2019 vroeg PA Consulting Group zestig topmanagers uit de industrie in Europa bij bedrijven als Bosch, General Electric en Volvo om ‘de impact van servicestrategieën van Europese industriële maakbedrijven’ in beeld te brengen. Driekwart verwacht dat servitization in de toekomst hun business zal domineren. Desondanks heeft minder dan een derde van de onderzochte bedrijven hiervoor een strategie. De overige lopen duidelijk risico de boot te missen, zo blijkt uit dit rapport, want ‘bedrijven die dit model al hebben geïntegreerd, zien hun marges op dienstverlening flink stijgen, tot wel vijfendertig procent.
Power by the hour
Rolls Royce, de fabrikant van vliegtuigmotoren, was een pionier op het gebied van servitization. Al in de jaren ’60 van de vorige eeuw bood het bedrijf motoren aan op basis van ‘power by the hour’, ofwel vaste kosten per vlieguur.
Eind jaren tachtig dook het concept op in de literatuur over management en organisatie.
Pure servitization betreft de transformatie van een product centric naar een performance centric approachen vergt een fundamentele verandering van het bedrijfsmodel. Een wat minder vergaande vorm is service infusion. Dat is geen complete transformatie maar een versterking de dienstverlening rond het productaanbod, met als doel de omzet van de betreffende producten op peil te houden.
In concreto betekenen servitization en service infusion dat bedrijven naar fysieke producten ook proactief reparatie- en revisiediensten, reserveonderdelen en trainingen gaan aanbieden, en zelfs bredere diensten als consultancy, financieringen, verzekeringen en logistieke diensten. Volgens ABN Amro zijn servitization en service infusion binnen de industrie relevanter dan ooit. ‘Een van de oorzaken is dat de toegevoegde waarde van productieactiviteiten afneemt,’ schreef het bedrijf in een analyse. ‘Door snel kopieergedrag van concurrerende bedrijven wereldwijd, zijn producten en productieprocessen steeds korter onderscheidend. Prijs is nog de enige onderscheidende factor, maar veel OEM’ers (Original Equipment Manufacturers) en toeleveranciers gaan liever niet mee in de race to the bottom. Ze zoeken naar andere manieren om waarde toe te voegen.
Het gevolg is een verschuiving van de verkoop van producten naar het leveren van totaalpakketten. De Kamer van Koophandel schreef: ‘in toenemende mate huren of leasen klanten producten. Je hoeft niet meer zelf eigenaar te zijn van een product, maar je wilt het wel kunnen gebruiken. Populair zijn leasefietsen maar ook bij andere producten en apparaten zien we deze trend.’ Waar die trend vandaan komt – van de klant of de producent – is niet zo belangrijk. Voor de klant is het hoe dan ook wel zo overzichtelijk om alles bij één loket te kunnen regelen. En voor het bedrijf is het manier om meer waarde aan zijn product toe te voegen. De Kamer van Koophandel: ‘en voor die extra’s kun je natuurlijk geld vragen. Service is dan geen kostenpost meer, maar een middel om extra winst te maken.
Product-as-a-service
De trend naar servitization hangt nauw samen met de technologische ontwikkelingen. Op servicegebied is meer mogelijk dan ooit, schreef ABN Amro in 2016. ‘Zo is afstand tot de klant nauwelijks nog een obstakel: via een chatfunctie of zelfs een cameraatje op het hoofd van een monteur, geeft u klanten vanuit uw stoel hoogwaardig advies. Een webshop kan de verkoop van losse onderdelen stimuleren, een uitgebreid CRM-systeem ondersteunt de serviceverkoop.
De opkomst van het Internet of Things levert een extra impuls tot servitization. Die maakt het mogelijk om op afstand data te verzamelen over het product tijdens het gebruik. Die data kunnen dienen als basis voor ‘voorspellend’ onderhoud (predictive maintenance) en zelfs voor onderhoud op afstand. Met inzet van deze methoden kunnen leveranciers van apparatuur pay-per-use en as-a-service betaalmodellen invoeren. De klant betaalt dan niet voor het apparaat maar de prestaties daarvan.
Uiteindelijk draait servitization om de integratie van productie en dienstverlening. Hier ontkom je dus niet aan het invoeren van Proces Gerichte teams omdat er anders in het proces veel fout kan gaan. Dat lukt volgens ABN Amro alleen als service in de hele organisatie centraal komt te staan: ‘daar is een ingrijpende cultuuromslag voor nodig. Dus niet alleen bij de verkoop- en onderhoudsteams maar ook bij afdelingen als R&D, financiële administratie, engineering en productie.
Servitization is niet alleen iets voor grotere productiebedrijven, ook kleinere kunnen ermee aan de slag. Volgens de Kamer van Koophandel hebben zij een belangrijk voordeel ten opzichte van de grotere concurrenten: ‘ze zijn een stuk wendbaarder, waardoor ze veranderingen sneller kunnen doorvoeren. De grootste uitdagingen in de transitie naar servitization liggen ook niet bij grote investeringen in technologie, maar vooral bij bedrijfscultuur en de flexibiliteit van medewerkers. Dit is een uitdaging voor de komende vijf jaar. Als organisatie zal je ook moeten nadenken over het inrichten van je organisatie en hoe je je klanten nog beter kunt bedienen als je niet de slag onderweg wilt verliezen. Dit is ook de reden waarom ik graag over Proces Gerichte teams praat. In mijn ogen is er geen beter model om deze ontwikkeling het hoofd te bieden. Dit proces is zo ingewikkeld, dat je wel op je mensen moet vertrouwen dat ze de focus op de klant en het resultaat kunnen blijven houden.
Toyota Material Handling Europe: internet in elke truck
Tijdens de Spring Servitization Conference 2019 in het Zweedse Linköping werd Toyota Material Handling Europe (TMHE) – dat een grote productielocatie heeft in Mjölby – gepresenteerd als één van de industriële bedrijven die het verst is gekomen met servitization. De traditionele verkoop van vorkheftrucks is nog steeds de meest belangrijke activiteit maar dienstverlening stijgt rap.
Het bedrijf nam de strategische beslissing om alle nieuwe trucks te voorzien van internetverbinding. Dit leverde de mogelijkheid om informatie te verzamelen over het gebruik en de conditie van de trucks. Met die informatie kan men de klant laten weten dat het tijd wordt voor onderhoud en zo storingen voorkomen. Samen met andere veranderingen – zoals e-trade en verdere automatisering – vereiste de verschuiving naar dienstverlening grote veranderingen in het bedrijfsmodel/verdienmodel van Toyota Material Handling. Toen men ermee begon, wist niemand precies hoe dat zou uitpakken. ‘Maar zo lang de kans 75 procent is dat we het goed inschatten en we uitvoeren wat we hebben gepland, dan is de kans van slagen groot”, vertelde Joakim Plate, een van de managers, in een interview.
Rolls-Royce, performance based contracts
Rolls-Royce maakt motoren voor vliegtuigen. In de tweede helft van de vorige eeuw werd het bedrijf slachtoffer van haar eigen succes, en dat gold ook voor haar concurrenten General Electric en Pratt and Whitney. Hun motoren wonnen aan kwaliteit en betrouwbaarheid, en de vraag naar (reserve-)onderdelen nam af. Omdat de winstmarges op reserveonderdelen zeven keer zo hoog was als op de motoren zelf, verloren zij het meest winstgevende deel van hun omzet.
Rolls Royce reageerde door het aanbod van motoren te verbreden en zo een grotere doelgroep te bedienen. In 1980 had het bedrijf vier types voor de civiele luchtvaart, wat steeg tot 26 in 1996. In 2000 streefde het zelfs grote concurrent en voormalig marktleider Pratt and Whitney voorbij naar een tweede plek in de markt voor luchtvaartmotoren achter rivaal General Electric.
Deze product-centric strategie van Rolls-Royce bewees haar waarde maar vervolgens begonnen de cumulatieve verbeteringen in motortechnologie, met name de verbeteringen die van invloed waren op de levensduur, voelbaar te worden. Het bedrijf zette daarom sterker in op de performance based contracten die het sinds de jaren ’60 ook al aanbood. Door in de commerciële en militaire luchtvaart onderhoudstaken over te nemen en vaste prijzen te bieden voor de inzetbaarheid van de motoren probeerde het meer waarde te halen uit de motoren.
Dat lukte. Voor de Amerikaanse marine, bijvoorbeeld, leverden dergelijke contracten drie potentiële voordelen op. Allereerst kon de US Navy op deze manier de onzekerheid van onvoorspelbare mankementen en reparatiekosten beperken. Het verhoogde niveau van service leidde bovendien tot hogere beschikbaarheid van de motoren, en daarmee tot een hoger aantal vlieguren. Dit alles werd bovendien geleverd tegen een lagere prijs.
Rolls-Royce ontwikkelde zich zo van een leverancier van reserve-onderdelen naar een aanbieder van een range aan onderhoud- en reparatiediensten. De omzet van service groeide flink. In 1991 behaalde het bedrijf nog maar 25 procent van haar omzet met service. In 2000 was dat aandeel gestegen naar 37,5 procent, en in 2011 naar meer dan de helft (53,4 procent).
Royal IHC, kennis overdragen aan servicepartner
Als scheepsbouwer is Royal IHC, met het hoofdkantoor in Kinderdijk en vestigingen wereldwijd, gewend aan het bouwen van enkelstuks op klantspecificatie. Service op een schip verleent IHC zelf, met specialisten die de benodigde kennis door ervaring hebben opgedaan. Het seriematig bouwen is in deze sector echter in opkomst, onder meer uit efficiency-oogpunt. Dat vraagt om een andere werkwijze en een andere inrichting van de service. IHC staat dan ook voor een grote servitization-uitdaging, zei Alex Roovers, projectmanager servitization bij IHC Services in een interview in 2019.
Hij illustreerde dat aan de hand van een order uit Turkmenistan. In dit gesloten Aziatische land heeft IHC een order binnengehaald voor de levering van een serie kleine baggerschepen die de irrigatiekanalen voor de katoenteelt moeten openhouden. Voor de service moest IHC in zee met een Turkmeense partner die nog weinig ervaring had in het onderhouden van baggerschepen. IHC moest die partner support geven en eigen kennis overdragen. Daar lag een uitdaging, aldus Roovers. ‘Scheepsbouwen is, grof gezegd, het bouwen van een casco met daarin een samenstel van installaties zoals motoren en pompen die vaak zijn ingekocht. De documentatie voor ondersteuning van de serviceactiviteiten is bij ons nog niet systematisch aanwezig. Daarvoor moeten we tot op detailniveau informatie van alle componenten verzamelen en beschikbaar stellen, bijvoorbeeld via een serviceportal.
Ten tijde van het interview was de druk om dit goed te organiseren, behoorlijk opgelopen. De eerste baggerschepen waren al in 2017 en 2018 aan Turkmenistan geleverd en voor 2019 stond een nieuwe levering op stapel. Roovers: ‘onze servicepartner heeft zich intussen al gemeld; hij heeft meer informatie nodig. In de toekomst zal dit ook voor andere klanten gaan spelen.
Lely, op naar 100 procent uptime
Lely, bouwer van landbouwmachines in Maassluis, heeft zich ontwikkeld tot fabrikant van robotica voor de melkveehouderij, met als bekendste product de melkrobot. Het is van oudsher een innovatief bedrijf en sinds enige tijd is het ook begonnen aan servitization, aldus Oscar Moers, hoofd van Lely’s competence center service technologies, in een interview in 2019. De klant en de service zijn geleidelijk meer centraal komen te staan; Lely heeft in haar strategische ‘Route 2025’ 100 procent uptime als een van haar doelstellingen opgenomen; en in de raad van bestuur is een vicepresident customer care opgenomen.
Waar de klanten voorheen de robots van Lely kochten, kunnen ze deze nu ook leasen. Lely houdt de robots dan in eigendom en draagt zorg voor het onderhoud. Om de doelstelling van 100 procent uptime te kunnen waarmaken, moet het bedrijf een optimaal serviceconcept ontwikkelen. Dat kan door het gangbare schema voor preventief onderhoud, waarin componenten volgens vaste intervallen worden vervangen, aan te vullen met predictief (voorspellend) onderhoud op basis van machinedata. Logistiek is dat niet eenvoudig, want de machines/robots staan verspreid opgesteld bij een groot aantal boeren. Het is niet de bedoeling dat de Lely-monteur elke paar weken langskomt bij een boer om weer een ander onderdeel te vervangen juist voordat het defect zal raken. Predictief onderhoud zal dus met beleid aan de vaste preventieve schema’s moeten worden gekoppeld, met een slimme planning van monteurs, onderdelen en gereedschappen. Een volgende stap kan zijn om het onderhoud te individualiseren naar regio of zelfs afzonderlijke klanten. Immers, op elk bedrijf kunnen de machines zich – onder meer afhankelijk van de klimatologische omstandigheden – anders gedragen, bijvoorbeeld anders slijten.
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.