De meeste managers zijn niet lui. Integendeel, ze werken hard en dan vooral om problemen met andere afdelingen op te lossen. Dat is jammer, want in die tijd kunnen ze zich niet bekommeren over de problemen waar de mensen op hun eigen afdeling dagelijks onder lijden. Als hun mensen bij hen aankomen met die problemen en mogelijke oplossingen voorstellen, leggen ze dat vaak naast zich neer. Niet omdat ze er niet in geïnteresseerd zijn maar omdat ze er geen tijd voor hebben. Geen wonder dat veel medewerkers klagen: ‘we hebben het onze manager wel verteld, maar die doet er niets aan!’

Hoe komt dat? Volgens mij omdat in dergelijke organisaties geen systeem bestaat om  goede ideeën te noteren, kanaliseren, beantwoorden en op te volgen.

De ideeënbus

Vroeger hadden we de ideeënbus. Daar gooide je je idee in en vervolgens moest je maar hopen dat er iets mee gebeurde. Dat viel in de praktijk nogal eens tegen. De gedachte achter de ideeënbus was op zichzelf prima. Het doel was om mensen te stimuleren om met verbeteringen te komen die geld bespaarden of opleverden. Bij succes werden ook de indieners beloond.

Maar er zat ook een nadeel aan de ideeënbus. Die leidde af en toe tot een incidentele verbetering van het productieproces of tot een nieuw product, maar niet tot structurele verbetering. Op den duur is het veel effectiever én prettiger om wél continu op verbetering gericht te zijn, niet om er meteen veel geld mee te besparen of te verdienen maar om het dagelijks werk te vereenvoudigen, te veraangenamen en tegelijkertijd ook betere producten te maken. Als je dat doet, komen de financiële baten vanzelf wel.

Continu verbeteren

Continu Verbeteren is zo’n systeem, waarin problemen niet kunnen worden genegeerd, waarin goede ideeën op het Daily Management bord worden genoteerd, en waarin dagelijks wordt bijgehouden en gerapporteerd hoe het met de nieuwe voorstellen staat.

Hoe werkt dat? Als iemand een idee heeft, zet hij dat op een speciaal formulier en hangt hij dat bij het Daily Managementbord. Daar wordt het met het team besproken. Als het team het afkeurt, moet daar altijd een motivatie voor zijn. Bovendien moet worden nagegaan of er andere mogelijkheden zijn om het probleem te tackelen.

Als het team besluit om de oplossing door te voeren, wordt via het Daily Managementbord constant bijgehouden wat de stand van zaken is. Op die manier zal worden voorkomen dat het voorstel in de prullenbak verdwijnt of verwatert.

Alternatieven die meer structuur geven

Het kan ook zijn dat het probleem te groot is om op de voorgestelde manier op te lossen. Dan moet het management een Small Group Activity (SGA) of Kaizen Group samenstellen, met daarin mensen die invloed hebben op het probleem. Het voordeel van deze methode is dat je het probleem op een gestructureerde wijze aanpakt en oplost.

Wat is SGA

Mocht de SGA of Kaizen Group tot de conclusie komen dat het probleem toch te groot is voor deze benadering, dan moet dat worden overgedragen naar een hoger niveau, dus naar de bedrijfsleiding. Mocht die er ook niet uitkomen dan zal het hoogste management zich erover moeten buigen.

Het is de taak van het management om zich te bekommeren over de problemen die de medewerkers aandragen, en niet om te hopen dat die problemen vanzelf wel zullen verdwijnen als ze er niet meer over praten.

Meer informatie

Mocht u nog graag verder praten over dit onderwerp. Bel Steven Blom 06-53164940  van Blom Consultancy.