Tijdens mijn carrière bij de Mars Chocoladefabrieken en Johnson and Johnson kwam ik tot de overtuiging dat het ‘silo’ organisatiemodel waarbij afdelingen zelfstandig hun functie uitoefenen niet geschikt is om een productieorganisatie aan te sturen.
Dit model danken wij aan het leger. Aan het einde van de 19de eeuw werd het – door de invoering van stoommachines en elektriciteitsgeneratoren – mogelijk om op grote schaal te gaan produceren. De bedrijven hadden echter geen ervaring met het aansturen van grote organisaties. Het leger wel. Daarom vroeg men ex-militairen om te helpen. Die waren gewend om te werken met functionele onderdelen zoals infanterie, cavalerie, artillerie, genie, et cetera. Zij begonnen de bedrijfsorganisaties dus ook op te splitsen in diverse disciplines, met aan de top een sterke leider, een ‘generaal’, die het allemaal bestiert en de aanval leidt. Vooral entrepreneurs met een sterk Ego vonden dit wel prettig en omarmden dit ‘militaire’ model. Zoals Anton Philips schreef: ”Ze zullen merken wie ze voor zich hebben!”.
Tijden veranderen
De tijden veranderen. Na de Tweede Wereldoorlog vond een democratisering van de maatschappij plaats. Het verschil tussen rangen en standen vervaagde en het kennisniveau van de bevolking nam toe waardoor autoritair gedrag steeds minder werd gewaardeerd. Deze nieuwe trend vroeg ook om nieuw leiderschap. Op scholen worden leerlingen getraind om in groepen te werken en samen oplossingen te verzinnen voor problemen die hun worden voorgelegd onder het motto ‘twee weten meer dan één’.
Tot mijn verbazing hield het bedrijfsleven echter vast aan het silomodel met zijn opsplitsing in aparte afdelingen voor verkoop, inkoop, productie, service, financiën en personeelszaken. Dit model roept nog steeds om een sterke leider, omdat deze afdelingen de neiging hebben autonoom te gaan regeren met weinig gevoel voor de grote lijn. Deze suboptimale organisatievorm leidt tot veel frustratie omdat het uiteindelijke doel van een productieorganisatie – het maken van goede producten tegen acceptabele prijzen om de klant optimaal te bedienen – vaak niet lukt. Als het mis gaat wijst iedereen naar de andere afdeling en is niemand verantwoordelijk.
World Class Manufacturing
Op de TU Delft kreeg ik les in bedrijfskunde van de professoren Pierre Malotaux en Jan in ’t Veld. Hoewel ik wel onder de indruk was van hun kwaliteiten als professor, kreeg ik niet het gevoel dat er vernieuwing in de aanpak van productieorganisaties te verwachten was. Dat veranderde pas toen ik een seminar volgde van Richard Schönberger die de term World Class Manufacturing introduceerde. Het begon mij te dagen dat dit weleens de verandering zou kunnen zijn waar ik op zat te wachten. Hij sprak erover dat dit model uit Japan kwam en zo succesvol was dat wij moesten oppassen dat Japan de wereldeconomie zou gaan overheersen. Dat was voor mij een reden om eens na te gaan of ik niet voor een Japanse organisatie zou kunnen werken om dit model van binnenuit te leren.
Japanse managementmethoden
Tot mijn geluk was er net een Japans bedrijf Fuji Photo Film in Tilburg in oprichting. In die tijd legde Europa hoge invoerrechten op buitenlandse producten. Invoerrechten van 20 procent en meer waren geen uitzondering. Vooral producten uit Japan werden zwaar belast omdat men de Japanners verweet onder de kostprijs te leveren om op die manier de markt te veroveren. Onder meer Toyota en Fujifilm hadden hieronder te leiden. Zij besloten dus om in hun grootste afzetmarkten zelf te gaan produceren.
Ik solliciteerde bij Fuji Photo Film Europe en werd aangenomen als eerste productiedirecteur. Als onderdeel van mijn opleiding werd ik naar Japan gestuurd. Daar kreeg ik zes weken training in de Japanse managementmethoden zoals Total Productive Maintenance, Small Group Activity, Statistical Process Control, et cetera. Ter afsluiting werd ik uitgenodigd door de algemeen directeur van Fuji in Tokyo, de heer Minoru Ohnishi. Hij adviseerde mij dat Fuji in Tilburg vooral een Nederlands bedrijf moest worden en dat wij alleen die Japanse technieken moesten overnemen die bij ons pasten en niet moesten proberen semi-Japanners te worden.
Een bescheiden man
Mijn Japanse baas in Tilburg, de heer Kenzo Tatsuuma was een zeer bescheiden man, wat ik niet verwachtte van iemand met 1,2 miljard euro in zijn achterzak had om drie fabrieken (voor fotopapier, film en offset platen) op te richten. Als ik hem om raad vroeg, luisterde hij altijd heel aandachtig en zei dan: ‘I am curious to know your solution!’ Aanvankelijk dacht ik: daar heb ik niets aan. Maar geleidelijk drong tot me door dat het kennelijk zijn bedoeling was dat ik niet op hem zou leunen maar zelf mijn eigen problemen zou oplossen en al doende steeds meer kennis en ervaring zou opdoen.
Die les is me altijd bijgebleven. Later, toen ik zelf een adviesbedrijf begon, ben ik uiteindelijk terechtgekomen bij de Japanse Monozukuri filosofie. Monozukuri betekent ‘de kunst van het maken’. In deze filosofie staan autonomie, samenwerking en meesterschap centraal. De grote vraag, waar ik mij jarenlang mee bezig heb gehouden, is: welk type organisatie en welk soort leiderschap hebben we nodig om van onze organi-saties ‘Monozukuri-organisaties’ te maken, organisaties die ‘kunstenaars in het maken’ zijn.
Ik hoop dat die antwoorden u net zo nieuwsgierig maken als ik was toen ik aan deze tocht begon. Ik hoop bovendien dat ze u stimuleren om ‘your own solutions’ te gaan bedenken, en dat ze u helpen om uw functionele ‘silo’-organisatie te vernieuwen tot een organisatie van echte ‘maak-kunstenaars’ (Monozukuri).
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.