Een gesprek met Bram van ’t Hoff (Blom Consultancy) over Allnex te Bergen op Zoom

Allnex is een petrochemisch bedrijf. Het produceert, op basis van aardolie, industriële coatingharsen en additieven die vooral worden toegepast in coatings, onder meer in de auto-industrie. Het hoofdkantoor staat in Frankfurt am Main. De vestiging in Bergen op Zoom was tot 2016 deel van Nuplex, dat zelf tot 2005 tot Akzo Nobel behoorde. Ber­gen op Zoom is de grootste productielocatie van Allnex in West-Europa. De kunsthar­sen worden gemaakt in grote reactoren en daarna verpakt in vaten of tankwa­gens voor transport naar elders.

Blom Consultancy kreeg in 2019 de vraag om Allnex Bergen op Zoom te komen hel­pen. Bram vertelt: ‘het begon met een vraag naar een training, de Monozukuri Advan­ced training. De productiemanager en een coach, die deze training volgden, waren zo enthousiast dat ze zeiden: dit moet de hele site hebben.’ Wat bleek? Het ging nogal slecht met de organisatie. Bram: ‘Het grootste probleem was betrouwbaarheid van de klantbelevering, die lag op maar 60 à 65 procent. Maar ze hadden ook op andere vlak­ken problemen: er waren veiligheidsincidenten, kwaliteitsincidenten en milieu-inciden­ten.’ Uiteindelijk mondde de training uit in een veel grotere vraag: om voor Allnex Ber­gen op Zoom een complete Lean-organisatie te ontwikkelen die in staat zou zijn dit soort problemen zelf op te lossen en liefst te voorkomen.

Voor Blom Consultancy is dit een groot project, vrijwel het hele bedrijf is erbij betrok­ken: Steven Blom, Martin Arends (leiderschapstrainingen), Alfred Plagge, Kenneth van den Toorn (trainingen), Dave Winters (begeleiding van de operators). De coördinatie was in handen van Martin Arends en ging later naar Bram van ’t Hoff.

Het project kreeg de naam ‘Better at BoZ’ (BoZ: Bergen op Zoom) en ging van start in het najaar van 2019. Het begon met een Quick Scan van de organisatie op vier onderdelen: proces, gedrag, besturing en leiderschap. Onderdeel van de scan was een OEE (Overall Equipment Ef­fectiveness) analyse. Via zo’n OEE kan men het verbeterpotentieel bepalen. Verder voerden de Blommers gesprekken in alle lagen van de organisatie: operators, teamlei­ders, managers. Hoe was de cultuur, hoe zat het met de veranderbereidheid?

Het Bastion

Bram: ‘de belangrijkste bevinding was dat productieproces instabiel was. Het was een echte silo-organisatie. De verschillende onderdelen communiceerden niet goed met el­kaar. Dat leidde tot heel veel wachttijden. Er zijn zestien reactoren en de daar gepro­duceerde harsen gaan vervolgens naar afvulstations. Soms was een reactor aan het wachten tot een afvulstation beschikbaar was en soms was het andersom. Dat was to­taal niet op elkaar afgestemd.’ De slechte afstemming zat in het hele proces. ‘Het be­gon al bij planning, die werd ook Het Bastion genoemd.’

Dat probleem bleek niet beperkt te zijn tot de vestiging Bergen op Zoom. Bram: ‘uit die analyse kwam dat eigenlijk de hele Allnex-organisatie zo is ingericht. Dus de plantma­nager van Bergen op Zoom is in principe verantwoordelijk voor de site maar de mana­gers onder hem, bijvoorbeeld de quality assurance manager, hebben ook (functionele) managers op het hoofdkantoor boven zich hangen.’

Dat was niet alleen lastig voor de organisatie maar kon ook de ombouw naar een Lean organisatie hinderen. Bram: ‘we probeerden lokaal dingen voor elkaar te krijgen met de plantmanager en vervolgens kreeg een specifieke manager van bovenaf weer een heel andere opdracht mee.’ Blom Consultancy heeft toen aan het Europese hoofd­kan­toor in België het vertrouwen gevraagd ‘om ons even ons ding te laten doen’. Eind 2019 presenteerde het Blom-team zijn plan aan het executive committee van Allnex Europa, waarin ook de global manufacturing director zit. Met succes. Het plan werd aanvaard en de uitvoering kon in gang worden gezet. Bram: ‘begin 2020 is ook de CEO van de groep langs geweest en ook die staat erachter.’

De cockpit

De problemen van Allnex Bergen op Zoom zijn breed aangepakt, blijkt uit het verhaal van Bram. Een belangrijke stap was invoering van Daily Management, met dagelijkse werkbesprekingen op de werkvloer en wekelijkse of maandelijkse besprekingen op de hogere managementniveaus (zie het Keek op de Week model elders in dit boek).

Verder plaatste men een groot (fysiek) whiteboard, dat de hele waardestroom door de fabriek weergeeft. Bram: ‘daarop is alles te zien, je ziet alle orders door de fabriek lo­pen. Elke ochtend vindt bij dit bord het gezamenlijke werkoverleg plaats: waar staan we, zijn er problemen, wat zijn de prioriteiten? Elke afdeling draagt daaraan bij.’

De focus van dit overleg ligt op de doorloopsnelheid en de proceskwaliteit. Dat laatste is cruciaal voor het garanderen van een stabiele productkwaliteit. Bram: ‘via dat flow­board kan ook aan gatekeeping worden gedaan. Na elke processtap vindt een controle plaats: was alles in die processtap in orde? Als er een fout was, wordt die niet alleen gesignaleerd maar ook meteen aangepakt.’

Uiteindelijk komt dit bord in een centrale ruimte, waar alle operationele afdelingen bij elkaar zitten: de planning, de productievoorbereiding, de productie, de logistiek – alle afdelingen die be­trokken zijn bij het hele proces, vanaf het moment dat de grondstof­fen de site binnen­komen totdat de producten eruit gaan. Bram: ‘die centrale ruimte noemen we de cockpit.’ Aanvankelijk was er niet echt een geschikte ruimte voor maar in de zomer van 2020 is men begonnen met een verbouwing om dit op te lossen.

Het Daily Management en het monitoren van de waardestroom behoren tot de mainte­nance kant van de Lean organisatie, en heeft ten doel om het productieproces zo effec­tief en efficiënt mogelijk gaande te houden. Om ook daadwerkelijk een hogere OEE te bereiken, zijn ook verbeterprojecten nodig. Dat is de improve kant van Lean, aldus Bram. In het kader van Better at BoZ zijn diverse small group activities (SGA) gestart, waarin teams uit verschillende afdelingen met elkaar samenwerken. Bram geeft enkele voorbeelden. Van enkele producten bleek de samenstelling (receptuur) niet stabiel. ‘Dat wordt van door zo’n verbeterteam verbeterd en dat moet je dan weer aan de pro­ductiegegevens op dat value stream bord kunnen zien.’ Andere verbeterprojecten zijn gericht op het toewerken naar ‘foutloos voorbereiden’, ‘foutloos produceren’ en ‘fout­loze documentatie’.

Korte en lange termijn resultaten

Ten tijde van het gesprek met Bram was de ombouw van Allnex BoZ naar een Lean or­ganisatie een maand of acht gaande. Er zijn in die tijd aardig wat korte termijn resul­taten geboekt. De betrouwbaarheid van de belevering ging omhoog van 65 naar 80 procent. Het aantal veiligheids- en milieu-incidenten is gedaald, de productkwaliteit gestegen. ‘Die korte termijn resultaten zijn leuk, zegt Bram, ‘maar nu zijn we bezig te zorgen dat ze ook overeind blijven. Dan heb je het dus over de inrichting van de orga­nisatie en over het leiderschap.’

Hoe belangrijk dat is, bleek in de zomer van 2020. Ineens zakten de positieve resulta­ten weer weg. Bram: ‘dat kwam omdat de productiemanager op vakantie was, omdat wij van Blom Consultancy door de Corona-crisis en door vakantie minder ondersteu­ning gaven, en ook de plantmanager was op vakantie.’ Onverwacht kwam deze terug­slag niet. ‘Dat effect hadden we ook verwacht omdat de verandering nog niet duur­zaam is.’

Om de verbeteringen te verankeren zijn dus aanpassingen in de organisatie nodig. Ook die zijn in de loop van het jaar in gang gezet. Een van de maatregelen is invoe­ring van de functie van waardestroom manager. Bram: ‘die is van begin tot het eind voor een product verantwoordelijk en moet dat goed door de processen – en dus de di­verse afdelingen – loodsen.’ Bij Allnex zijn relatief weinig processtappen. Daarom heeft men er voor gekozen om de taken van de productiemanager uit te breiden, totdat die de hele waardestroom onder zich heeft. Bram: ‘de managers van de andere afdelingen moeten hem wel ondersteunen maar hij heeft de leiding en beslist of een product über­haupt de waardestroom in kan.’

Allnex Bergen op Zoom werkt in een vijfploegendienst. De waardestroom manager krijgt daarom vijf shift leaders onder zich. Bram: ‘ook hun taak wordt breder. Tot nu toe kijken zij alleen naar de productie, maar ook zij moeten naar het verloop van de hele waardestroom gaan kijken.’ Ze worden dus een soort assistent waardestroom ma­nagers.

Leader Standard Work

De verandering van de inhoud van dit soort leidinggevende functies is uiteraard aanleiding om eens goed te kijken naar de inhoud van die functies en naar de mogelijkheden om bepaalde leidinggevende taken te standaardiseren. Dit staat bekend als Leader Standard Work. Bram: ‘dit hebben we bij productiemanagement en shift leaders in concept staan. Ook de plant manager zelf heeft aangegeven dat hij daar wel wat in ziet. Dus dat gaan we doen.’ Eigenlijk is het principe heel eenvoudig (zie elders dit boek) en zodra leidingge­venden beginnen hun taken te inventariseren en een logboek bij te houden, zien ze al snel waar de inefficiënties zitten. Bram: ‘als je in die agenda’s gaat kijken, blijken er vaak veel dubbele afspraken in te staan. Ja, dat gaat gewoon niet. En het is een hele grote site, dus het kost ook nog eens heel veel tijd om van afspraak naar afspraak te gaan. Je kan daar goed tien minuten moeten lopen.’ Beter plannen en werken met checklists kan al snel veel tijdwinst opleveren.

Weerstand en training

Vooral die verbreding van bevoegdheden en taken over de grenzen van afdelingen heen, betekent een grote verandering voor de betrokken medewerkers. De waarde­stroom manager, de vijf shift leaders en vijf assistent shift leaders zijn begin 2020 be­noemd. Bram: ‘daar zijn intussen twee of drie wisselingen geweest, omdat iemand niet de juiste man op de juiste plaats bleek.’ Het begeleiden van een waardestroom, dwars door de afdelingen heen, vergt heel andere vaardigheden dan het leiden van één speci­fieke afdeling. Er is veel meer samenwerking en overleg bij nodig, en dus flexibiliteit en begrip voor elkaars problemen. In september zal Blom deze mensen daarom een leider­schapstraining gaan geven waarin deze aspecten aan de orde komen.

In deze trainingen, die worden gegeven door Martin Arends van Blom Consultancy, krijgen mensen inzicht in verschillende leiderschapsstijlen. Ze leren hoe ze kunnen zorgen dat hun team zelfstandig functioneert en minder op hen leunt, en hoe ze zelf kunnen toegroeien naar meer ondersteunend leiderschap. Bram geeft een concreet voorbeeld: ‘de mensen moeten naar jou toe komen met informatie. Om dat te stimule­ren hebben we vandaag besloten dat er niet meer naar de shift leader wordt gemaild. Als je hem nodig hebt, dan bel je hem maar op of – in het kader van Leader Standard Work – kom je naar een vast moment voor overleg. Het doel is om de shift leaders te stimuleren om hun team zo in zijn kracht te zetten dat het als een geoliede machine draait en dat hij zelf alleen nog maar een klein beetje bij hoeft te sturen.’

Er is ook weerstand tegen de veranderingen. Zoals te verwachten, zegt Bram: ‘ik neem altijd de rouwcurve van Kübler-Ross in het hoofd, die aangeeft dat je bij verlies eerst weerstand hebt, dan acceptatie en dan verandering. Dus weerstand is normaal. Ik ga juist twijfelen of de verandering wel ingrijpend genoeg is als iemand géén weerstand biedt.’

‘We zien het vooral bij de afdeling planning, die nogal wat macht moet afstaan aan de waardestroom manager en de shift leaders. Terwijl… het gaat zóveel beter worden, maar zij kunnen nog niet over die horizon kijken.’

‘Ook de shiftleaders zijn niet allemaal even blij, want die hebben een hele bak nieuw werk gekregen en krijgen nog te weinig ondersteuning. Momenteel hebben ze nog te veel te doen. Een van hen is ook bijna uitgevallen, terwijl het eigenlijk een hele goede is.’

De enige manier om met dergelijke aanpassingsproblemen om te gaan, is door resulta­ten te laten zien, zegt Bram. ‘Je moet laten zien dat het wat oplevert.’ Ook een terugval zoals die van afgelopen zomer, kan zinvol zijn en de mensen nog eens met de neus op de feiten drukken, en zichtbaar maken dat de verandering echt nodig is. Cruciaal is om ‘echt te luisteren naar de weerstand, want daar zitten vaak veel goede ideeën in. Dus de mensen hun ongenoegens laten spuien en met hen in gesprek gaan.’

Intussen heeft ook het Europese management in België meer zicht op het Better at BoZ project gekregen. Bram: ‘in het begin verdwenen ideeën die wij introduceerden wel eens van tafel doordat een functionele Europese manager er iets anders in gooide.’ Na de presentaties aan het executive committee nam dat af. Mede door de resultaten, is het vertrouwen van het Europese management in het project gegroeid. Bram: ‘in het begin kwamen ze wekelijks langs, omdat het zo slecht ging met de organisatie, en nu zijn ze al een half jaar niet geweest, deels door Corona maar ook omdat er vertrouwen is dat het goed gaat’.

Consolidatie

Er zijn intussen zo veel stappen in het project gezet en er is zoveel bereikt dat het tijd wordt om te werken aan consolidatie, zodat de resultaten niet verloren gaan. Volgens Bram betekent dit vooral ‘mensen leren hoe het werkt, zodat ze het zelf gaan doen en hun eigen oplossingen gaan zoeken’. Hij vertelt dat medewerkers van Allnex nu soms met ideeën aankomen die de adviseurs van Blom in het begin hebben ‘gezaaid’ heb­ben. ‘Dus dat is goed teken. Dat maakt dat we op gegeven moment los zullen kun­nen laten.’

Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.