De eerste managers van de industriële revolutie waren vaak ex-militairen, die immers ervaring hadden met het opzetten en runnen van grote organisaties. Zij hanteerden logischerwijze het organisatiemodel dat ze uit het leger gewend waren en splitsten de bedrijven op in functionele afdelingen: voor inkoop, research & development, engineering, onderhoud, productie, verkoop logistiek, service, financiën en personeelszaken.
Stammenstrijd
Anderhalve eeuw later is deze silostructuur nog steeds het meest voorkomende organisatiemodel. Het probleem is: naarmate bedrijven ingewikkelder worden, trekken functionele afdelingen zich vaak terug op hun eigen terrein. Op den duur heeft niemand dan meer overzicht over het grotere geheel en ontstaat een stammenstrijd.
Het functionele organisatiemodel is gebaseerd op regels, het is rule based, en het verwacht van medewerkers dat zij de regels en de daarop gebaseerde orders van hun meerderen volgen. Het organiseert volgens wat wij noemen: Bevelstaktiek. Het geeft soldaten een blauwdruk die hun gedrag tot in het kleinste detail voorschrijft.
Vooral in de eerste wereldoorlog gingen door de uitvinding van de telefoon en de telegraaf de generaals ver achter het front vertellen wat er moest gebeuren terwijl ze de werkelijke situatie niet voldoende kenden. Dit leidde tot enorme frustratie bij de soldaten en met enorme verliezen aan manschappen.
Geen bevelen maar opdrachten
Dat kan ook anders. Na de Eerste Wereldoorlog voerde de Duitse Wehrmacht een andere tactiek in. Deze Opdrachttaktiek (Mission Based Tactics) hield in dat de Duitse legers leerden optrekken in multifunctionele gevechtseenheden (Combined Operations), samengesteld uit meerdere legeronderdelen. Zij kregen geen bevelen maar opdrachten, waarvan ze zelf moesten bepalen hoe ze die uitvoerden. Na afloop werd de multifunctionele gevechtseenheid ontbonden en keerden de soldaten terug naar hun eigen legeronderdeel. De Duitsers besteedden veel aandacht aan de coherentie van deze zelfstandige gevechtsgroepen. Iedereen had een specialistische taak; daarom werd veel getraind in samenwerken en probeerde men een gevoel van kameraadschap te kweken. Hiërarchie was minder belangrijk dan overleg en leidinggevende kwaliteit. Als een luitenant sneuvelde, kon een sergeant zijn commando overnemen. Zelfs Duitse generaals waren vaak van onderaf opgeklommen, hadden in de eerste wereldoorlog als jonge officieren ervaring opgedaan. Zij konden hun manschappen goed begrijpen en leiden hun troepen vanuit een positie dicht bij het front. Britse officieren kwamen daarentegen veelal uit de hogere kringen en brachten meer tijd door in hun officiersclubs dan in de linies. Hun bevelen lieten zij door ondergeschikten overbrengen.
Ondanks het succes van deze aanpak hebben de Duitsers de oorlog toch verloren. Om twee belangrijke redenen: de Russen bezaten veel meer manschappen en materieel op de grond; en de Amerikanen en Britten verwierven een vernietigend overwicht in de lucht. Maar het Duitse leger was eigenlijk efficiënter: tegenover 1 gesneuvelde Duitser stonden 2,33 gesneuvelde geallieerde soldaten en aan het Oostfront sneuvelden 5 Russen voor elke gesneuvelde Duitser.
Opdrachttaktiek op de moderne werkvloer
Ook in het moderne bedrijfsleven moeten wij kleine slagvaardige teams samenstellen – Multifunctionele teams – waarvan de leden uit verschillende functionele afdelingen komen. Deze teams moeten geen gedetailleerde instructies krijgen maar een heldere opdracht. De leden zijn dan samen verantwoordelijk voor het ontwerp, de doorontwikkeling, de productie en de verkoop. Ze moeten idealiter ook zelfverantwoordelijk zijn voor hun winst en verlies, zodat er een enorme drive ontstaat om de hoogste kwaliteit tegen de laagste kosten te leveren.
In dit model is behoefte aan een andere, niet hiërarchische vorm van leidinggeven. Mensen die zelf vanaf de werkvloer opklimmen, zullen dat makkelijker kunnen dan managers die rechtstreeks van school komen.
Na mijn langjarige ervaring in het industrieel management moet ik zeggen: problemen op de werkvloer liggen vrijwel nooit aan de uitvoerenden. Vaak zijn ze te wijten aan het systeem. Onvoldoende informatie, kwaliteitsproblemen van de grondstoffen, falende machines en afdeling-overstijgende problemen zijn vaker reden van falen dan de inzet van de productiemedewerkers.
Op de moderne werkvloer beschikken we over heel veel informatie. Er zijn sensoren voor het volgen van de productiviteit. Dankzij het Internet kunnen we de data die we daarmee verzamelen via schermen terugkoppelen naar de werkvloer. Dat is een goede zaak. Alleen: vaak gebruikt het management die data alleen maar om operators te vertellen dat ze beter hun best moeten doen. Het gevolg van deze bevelstaktiek is dat de operators en de andere mensen op de werkvloer niet zelf actie ondernemen maar gaan zitten wachten op instructies van het management.
We kunnen dit veranderen door de productiemedewerkers zoveel mogelijk inzicht te geven in het productieproces en de mogelijkheid te bieden om daar zelf verbeteringen in aan te brengen. Dat begint met meting van de Overall Equipment Efficiency (OEE). Deze registreert de gewerkte tijd, de snelheid van de machine en het percentage afgekeurde producten. Het mooiste is als de productiemensen zelf, met elkaar, elke dag de OEE-cijfers bekijken en analyseren, en hun bevindingen doorgeven aan het productiemanagement. Dan moet het management dan wel voldoende aandacht aan die cijfers schenken. Anders zullen de productiemedewerkers geen behoefte meer voelen om er over te spreken en zal de verbetering van de productie gaat stagneren.
Medewerkers willen graag meewerken aan de oplossing van productieproblemen en aan het verbeteren van de productiviteit en de kwaliteit. Dat kan door kleine verbeterteams (Small Group Activity, of Kaizen groepen), met heldere opdrachten – dus door Opdrachttaktiek.
In de komende blogs gaan we de verschillende vormen van werken in teams ontdekken. Houd ons blog daarom in de gaten voor het volgende deel!
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.