Bedrijven worden gestart door mensen die een idee hebben en dat uitwerken tot een verkoopbaar product. Daar is veel voor nodig. Het is één ding om een idee te hebben, maar het productierijp maken is een heel ander spel. Veel mooie initiatieven stranden daar al. De initiatiefnemer moet van veel markten thuis zijn, en vooral volhouden: niet alleen het product bedenken, maar het ook maken, de verpakking en de marketing ontwikkelen en dan het ook nog verkopen. Zoals Edison opmerkte: ‘het is 1% inspiratie en 99% transpiratie’.

De introductie van de gloeilamp, die Edison uitvond, heeft tientallen jaren geduurd. In Nederland lukte het Gerard Philips – een echte ingenieur (Vernufteling) – om een goede eigen lamp te maken. Maar de verkoop kwam niet van de grond en in 1893 ging zijn startup bijna ten onder. Pas toen zijn broer Anton, die in Londen in het bankwezen werkte, hem kwam helpen – onder druk van hun vader – kwam er schot in de zaak. Anton had charme en branie. In 1899 kreeg hij de Tsaar van Rusland zover dat die zijn Winterpaleis in St. Petersburg volledig van elektrische lampen liet voorzien. Daar trok hij veel aandacht mee. Zo kwam de zaak echt op gang.

Wat hielp, was dat in die jaren miljoenen mensen tijdens de wereldtentoonstellingen in Parijs kennis maakten met de betovering van het elektrisch licht. Fascinatie voor het product is de basis voor succes.

Drie fasen

In de decennia na de Tweede Wereldoorlog heeft hoogleraar sociale bedrijfskunde Bernard Lievegoed veel heeft bijgedragen aan de wederopbouw en modernisering van de Nederlandse industrie. Hij onderscheidde drie fases in de ontwikkeling van een bedrijf: 1) de innovatiefase, 2) de consolidatiefase en 3) de bureaucratiseringfase.

In de innovatiefase zijn de ingenieurs aan het woord. De fascinatie voor het product spat er van af. Iedereen is bezig het product marktrijp te maken, iedereen is even  enthousiast. Dat zien we ook bij de vele startups van tegenwoordig. Slechts één op de vijf wordt een succes maar vaak blijven mensen doorgaan tot het echt niet meer kan.

Als het bedrijf éénmaal loopt, komen de verkopers en marketing mensen aan het woord. Een deel van de initiatiefnemers zal vertrekken, omdat ze deze fase minder boeiend vinden. In deze consolidatiefase ligt de focus op de markt en op groei.

Als het bedrijf eenmaal zijn reputatie heeft gevestigd, duiken vaak financiële mensen in de leiding op. Zij hebben meestal weinig affiniteit met het product, maar wel met geld en macht. In deze bureaucratiseringsfase verschuift de focus in het bedrijf van het product naar het uitoefenen van macht. Uiteindelijk zullen de medewerkers en daarna de klanten dit merken en zal dit een negatieve uitwerking hebben op het bestaansrecht van het bedrijf. Het kan uiteindelijk zelfs tot de ondergang van het bedrijf leiden.

Vaak zien we dan dat het bedrijf wordt opgesplitst in diverse Busniss  Units zoals bij Philips dat uit elkaar is gevallen in NXP, ASML, Philips Lighting etc.

Terug naar de werkvloer

Na de Tweede Wereldoorlog kreeg William Edwards Deming opdracht om de Japanse bedrijven op de been te helpen. Japanse bedrijven waren gewend om hun lage prijzen, maar ze leverden ook vaak inferieure kwaliteit. Deming liet nu de operators zelf de kwaliteit van hun producten bijhouden, op grafieken direct bij hun werkplek. Aan de hand van deze Statistical Control Charts kon het management iedere dag de resultaten met alle belanghebbenden bespreken in Quality Circles. Tegenwoordig noemen we die Small Group Activity of Kaizen Group.

In diezelfde tijd werkte ook een tweede Amerikaanse managementgoeroe in Japan: Joseph Juran. Deze hield zich vooral bezig met het opleiden van managers, zodat zij hun aandacht weer terug zouden schuiven naar de werkvloer, het product en de klant. Zijn motto  was: ‘geld is geen doel, maar een resultaat van je inspanning’.

Dit is ook de basisgedachte van Monozukuri. De Monozukuri-opdracht ‘go to gemba’ betekent: ga naar de werkvloer. Dit is geen loze kreet maar een fundamentele houding om het bedrijf aan de gang te houden en tot nieuwe bloei te brengen.

Maken, Bewustzijn en Meesterschap

Mono = het ding. Zukuri = maken. Het maken van het ding, daar moet volgens Monozukuri alle focus liggen. In de praktijk betekent dit dat de Product Valuestream en de People Valuestream geheel op elkaar moeten worden afgestemd. Dat kan door  aan het begin van elke dag gegevens te verzamelen en die met alle betrokkenen door te nemen in een meeting bij het verbeterbord. Als daarbij problemen boven water komen,  worden die nader bekeken in een Small Group Activity. Alleen als de complexiteit dat vergt, worden ze doorgeschoven naar een hoger niveau. Deze dagelijkse besprekingen zijn eigenlijk een manier om de medewerkers op te leiden en het bedrijf op een steeds hoger niveau van zelfbewustzijn en kwaliteitsbewustzijn te brengen.

Monozukuri gaat nog verder. Het is een complete bedrijfsfilosofie die wel elementen heeft van ons oude Gildewezen. Centraal staan het stimuleren van samenwerking en verbinding tussen mensen, zonder hun autonomie en individuele kracht uit het oog te verliezen. Monozukuri streeft naar meesterschap van het product, het bedrijf én de medewerkers – zodanig dat zij hier ook veel persoonlijke zingeving in kunnen vinden.

Heeft u belangstelling voor deze gedachten en wilt u weten hoe u ze in uw eigen bedrijf kunt implementeren? Neem dan contact op met Blom Consultancy.
Je kan Steven Blom ook bellen of mailen op 06 – 5316 4940 en steven.blom@blomconsultancy.nl