‘Hij ziet er een beetje warrig uit en draagt een professorbrilletje’, beschreef de toen 13-jarige Esther Wittenberg ondernemer Eckart Wintzen in 1990 in een interview voor NRC Handelsblad. Ze sprak hem naar aanleiding van de publicatie van het eerste jaarverslag voor kinderen, uitgebracht door zijn bedrijf BSO. ‘Verder heeft hij wel iets van een clown, door z’n ogen – z’n wenkbrauwen hangen er zo grappig boven en er zitten lichtjes in – en door z’n knalgele stropdas met zwarte dingetjes erop.’
Cellenstructuur
Eckart Wintzen (1939-2008) studeerde enkele jaren wiskunde in Leiden en zette toen zijn eerste schreden op het pad van de automatisering bij Philips. In 1976 richtte hij het Bureau voor Systeem Ontwikkeling op. In 1990 nam dit de afdeling interne automatisering van Philips over. En het maakte het dus als eerste bedrijf ter wereld een jaarverslag dat ook kinderen konden lezen en begrijpen. Tegen de jonge Esther Witteman vertelde Wintzen hoe BSO zich onderscheidde van andere (software) bedrijven: door haar cellenstructuur. ‘Wij [hebben] onze 1.500 mensen (…) opgesplitst in dertig verschillende bedrijfjes, die helemaal zelfstandig mogen werken (…). In de meeste grotere bedrijven heb je een deftige directeur en daaronder heb je nog allemaal andere directeuren en allemaal secretariaten, een stafdienst voor inkoop, een stafdienst voor verkoop, een stafdienst voor productie en projecten. […] Nou, die hebben wij dus niet. Als BSO Eindhoven mensen nodig heeft, zetten ze zelf een advertentie, en dat is veel leuker werken, want dan kunnen ze zelf een aardige vent uitzoeken met wie ze willen werken. Bij ons zoekt dus iedereen zijn eigen medewerkers uit.’
Later deed Wintzen zijn filosofie nog eens uit de doeken in het boekje Eckhart’s Notes. Binnen de oorspronkelijke BSO was een business cel verantwoordelijk voor haar eigen omzet en operatie. De cellen regelden hun bedrijfsvoering zelf, zodat de organisatie geen stafafdelingen ontwikkelden. Als een cel groter werd dan zo’n vijftig à zestig medewerkers, dan splitste een deel zich af. Er werd uit eigen gelederen een nieuwe directeur benoemd, en vervolgens gingen twee cellen verder met ieder ongeveer dertig medewerkers. Zo kon BSO uitgroeien tot een multinational zonder het kleinschalige en familiaire te verliezen.
Delegeren van verantwoordelijkheid
Het opdelen in cellen kwam in feite neer op het delegeren van verantwoordelijkheid. De cellen kreeg van Wintzen namelijk wel doelstellingen mee, zoals de hoogte van omzet en winst, het niveau van tevredenheid onder klanten en medewerkers. De cel mocht zelf bepalen hoe zij deze doelen haalde. Ze wierf zelf opdrachten; bepaalde zelf wat ze besteedde aan personeel, marketing en administratie; en maakte een eigen winst- en verliesrekening. Ze rapporteerde elke maand aan de moederorganisatie over zaken als omzet, kosten, resultaten, medewerkers, uitvalpercentages, uitstaande facturen, en productiviteit. Deze rapportages deelde het moederbedrijf met alle andere cellen, met als doel de concurrentie tussen de cellen aan te jagen.
‘Hoe zorg je nou dat er tussen al die zelfstandige cellen toch nog een zekere coherentie blijft?’ vroeg Wintzen zich in zijn boek af. ‘Als je bedrijf uit tientallen losse onderdelen (cellen) bestaat, werkt dat natuurlijk alleen als iedereen aan dezelfde doelstelling en met dezelfde kwaliteitsstandaard werkt.’ Daarvoor was de mission statement belangrijk. ‘De bedrijfsdoelstelling is het harde fundament: daar staat in welke markt je met wat wilt helpen en met welk kwaliteitsniveau.’ Wintzen werkte die kwaliteitsstandaard uit in verschillende deelstandaarden. Hij schreef: ‘zonder ‘standaards’ strandt iedere poging om tot een celstructuur te komen in een hopeloze verzameling bedrijfjes die als los zand aan elkaar hangen.’ Hij onderscheidde ‘knetterharde’ standaards en zachte. Tot de harde behoorden de centraal ontwikkelde administratiesoftware, het projecthandboek, het personeelshandboek en het huisstijlhandboek. De zachte standaards waren ‘belangrijke gewoontes en gebruiken’, waarvan hij er in zijn boekje een hele waslijst opsomde (hij tekende erbij aan dat dit zijn eigen huisregels waren en dat andere organisaties uiteraard andere huisregels konden hanteren).
Grenzen aan de celgroei
In 1996, toen BSO inmiddels zesduizend medewerkers telde, verkocht Wintzen het aan Philips. Dit voegde BSO samen met de eigen automatiseringspoot tot BSO/Origin. Vier jaar later kwam BSO/Origin in handen van het Franse Atos concern, dat doorgroeide naar meer dan honderdduizend medewerkers wereldwijd. De celstructuur verdween. De management consultant Gyuri Vergouw, die na Wintzens dood in 2008 een In Memoriam schreef, meende: ‘voor veel mensen leek (…) de aanpak van Wintzen de nieuwe succesformule voor de toekomst van grote bedrijven. Zover is het echter nooit gekomen. Wat Wintzen en zijn charismatische aanpak wel lukte, werkte elders niet of nauwelijks. Ten tijde van de verkoop van BSO waren er al interne geluiden te horen die liever directe leiding van hogerop zagen.’
In de komende blogs gaan we de verschillende vormen van werken in teams ontdekken. Houd ons blog daarom in de gaten voor het volgende deel!
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.