Charles Darwin, die de evolutietheorie ontwikkelde, werd beroemd door de uitdrukking ‘the survival of the fittest’: de sterkste overleeft. Beter gezegd: wie zich het beste kan aanpassen aan veranderende omstandigheden heeft de beste overlevingskans. Dat geldt voor planten, dieren, mensen maar ook voor organisaties.
In 1974 ontwikkelde de jonge ingenieur Steven Sasson bij Eastman Kodak een digitale camera, met chips van Motorola, lichtgevoelige sensoren van Fairchild en een eigen Kodak fotolens. Sasson toonde het apparaat vol trots aan de directie. Die dacht dat de klanten er geen belangstelling voor zouden hebben. Het project ging de ijskast in. Bedrijven als Sony en Fuji ontwikkelden de digitale camera wél verder.
Intussen kwam Shigetaka Komori, hoofd research & development van Fuji Photo Film, tot de overtuiging dat er een plat kleurenscherm moest komen voor de televisie en de telefoon. Fuji had veel kennis van gepolariseerde filters en begon op basis daarvan platte schermen te ontwikkelen. Een gewaagde stap, want veel andere bedrijven zagen vloeibare kristallen (liquid crystals) als de meest belovende technologie daarvoor. Tijdelijk leek dat ook zo. Maar uiteindelijk bleken de gepolariseerde filters van Fuji het meest succesvol. Inmiddels zitten deze in zeventig procent van alle platbeeldtelevisies en mobiele telefoons.
Ook de digitale camera was een succes. Alle bedrijven die fotoapparatuur maakten, kwamen voor dezelfde uitdaging te staat: wat te doen als de traditionele filmrolletjes straks overbodig worden? AGFA noch Kodak konden geloven dat die dag ooit zou aanbreken. Fuji wel. De leiding daagde haar werknemers uit om met ideeën voor nieuwe producten te komen en zette innovatiecentra op. Zo ontstond een enorme drive om het bedrijf in een andere richting verder te ontwikkelen. Een voorbeeld: de lichtgevoelige laag van fotografische film bevat zilverhaliden en gelatine. Fuji gebruikte zijn kennis over gelatine om huidverzorgingsproducten te gaan maken. De chemische kennis van het bedrijf bleek geschikt om medicijnen te ontwikkelen, onder andere tegen HIV.
Shigetaka Komori werd bestuursvoorzitter en veranderde de naam van Fuji Photo Film naar Fujifilm. Het bedrijf maakt nu print- en kopieerapparatuur, optische apparatuur, digitale camera’s, filmmateriaal voor professioneel gebruik en materialen voor platte beeldschermen. AGFA zette te laat in op innovatie en ging failliet. Kodak verdiende twee miljard dollar aan licenties op zijn patenten voor de digitale camera maar wist desondanks zichzelf niet te redden. In 2012 ging het failliet. Na een herstart richt het vooral op de zakelijke markt (onder andere professionele printers, apparatuur voor digitaal drukwerk, filmmateriaal voor speelfilms).
De high performance organisatie
Fujifilm is zonder twijfel een High Performance Organisation. Dit concept is in Nederland bekend gemaakt door dr. André de Waal, universitair hoofddocent aan de Maastricht School of Management en oprichter van het HPO Center.
Een HPO, aldus De Waal, is een organisatie die vijf tot tien jaar lang strategisch en financieel beter presteert dan vergelijkbare organisaties. Het verschil met minder goed presterende organisaties zit in vijf factoren:
Hoge kwaliteit van het management
De leiding van de HPO combineert integriteit, resultaatgerichtheid en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
Hoge kwaliteit van medewerkers
HPOs hebben een divers personeelsbestand, de medewerkers vullen elkaar goed aan en hebben de veerkracht en flexibiliteit om goed samen te werken.
Openheid en actiegerichtheid
De HPO betrekt alle medewerkers intensief bij de organisatie. Ze creëert een open cultuur en richt de interne gesprekken vooral op het realiseren van betere prestaties.
Focus op de lange termijn
In de HPO is focus op de lange termijn belangrijker dan het korte termijn aandeelhoudersbelang.
Continue verbetering en vernieuwing
HPOs werken continu aan het verbeteren en vernieuwen van processen, producten en dienstverlening.
Voorbeelden van HPO’s
Er zijn in de praktijk weinig échte HPOs. Wel zijn heel wat bedrijven daarnaar onderweg.
Een ervan is Grohe, bekend van zijn waterkranen. Een belangrijke en succesvolle innovatie is de Cookerkraan, waar zowel koud, warm als kokend water uitkomt. Deze is bij Grohe Nederland bedacht. In een interview vertelde Rob van den Maagdenberg, algemeen directeur van Grohe Nederland: ‘het gaat erom dat je met z’n allen, met het hele team, het beter wilt doen dan je concurrenten.’
Volgens human resources manager Carel Maasland van IKEA is het voor een bedrijf dat een high performer wil zijn, erg belangrijk om in mensen te investeren. IKEA doet dat juist als het slecht gaat met de economie, vertelde hij in een interview. ‘Door anticyclisch te denken, ben je – als de conjunctuur weer aantrekt – veel sneller uit de startblokken dan je concurrent.’ IKEA streeft naar een open, transparante bedrijfscultuur, goed leiderschap en goede relaties met de vakbonden en de ondernemingsraad. Maasland: ‘als je een goede relatie met hen hebt, willen ze meedenken en is het veel makkelijker als jij hen een keer nodig hebt.’
Bij andere (aspirant)-hoog presterende organisaties vallen soortgelijke verhalen op te tekenen. Steeds stellen zij de klant centraal, wordt er binnen het bedrijf continu gedacht over verbetering, is er veel aandacht voor het personeel, voor de normen en waarden in het bedrijf en voor de bedrijfscultuur. Kernbegrippen die veel terugkeren zijn openheid, verbinding, vertrouwen.
In de komende blogs gaan we de verschillende vormen van werken in teams ontdekken. Houd ons blog daarom in de gaten voor het volgende deel!
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.