De basisfilosofie van Continue Verbeteren komt uit Japan. Het is het proces van het eren van vakmanschap. De basisgedachte is: Alles kan beter. In dit artikel staan we daarom stil bij de vraag: “wat is continu verbeteren”?

Andere keuze

Doordat wij in het westen onder invloed van het Tayloriaanse methode, denken en doen van elkaar gescheiden hadden om de uitvoering bij mensen te leggen die geen of weinig opleiding hadden, hebben ze in Japan na de tweede oorlog een andere keuze gemaakt. De kwaliteit van Japanse producten was na de Tweede Wereldoorlog onder de maat en de Amerikanen, die op zich hadden genomen om de overwonnen vijand te helpen, hebben twee mensen naar Japan gestuurd om te helpen om dit probleem op te lossen. Dit waren Juran een kundige Management Guru en Deming een statisticus die veel ervaring had met kwaliteitsverbetering.

Vooral Deming was de grondlegger van Continu Verbeteren. Hij begon aan de kwaliteit van de geproduceerde producten te meten. Vervatte de resultaten in grafieken samen en hing die op in de productieruimtes, zodat de productiemedewerkers ze konden bijhouden. In een wekelijkse bijeenkomst met de medewerkers werd dan overlegd hoe de gemaakte fouten verbeterd konden worden. Hij noemde dit overleg “Quality Cirkels”. Hij had het over het doorlopen van de Quality Cirkel: Plan, Do, Check, Act. Vooral het standaardiseren van het product en de productiemethode was cruciaal.

Succesvol

Deze methode bleek zo succesvol, dat andere afdelingen deze methode gingen overnemen. Het vooral aan de Japanse Industrial Engineer Ishikawa te danken dat door hem deze Quality Cirkel meer precies in 8 stappen heeft verdeeld om het proces eenvoudiger en overzichtelijker te maken. Dit noemt men een Small Group Activity (SGA).

Door dit proces was het ook nodig een wekelijks overleg te hebben met het management om de gevonden verbeteringen te bespreken. Vaak was het ook nodig om op een hoger niveau te ondersteunen omdat niet alle problemen alleen op de werkvloer oplosbaar bleken. Men besloot om dagelijks op de werkplek even een kort overleg te hebben over de stand van zaken. Dit ging het beste door een bord te plaatsen op de werkplek waar staande met de medewerkers voor het begin van de ploeg overlegd kon worden om de laatste kennis te delen. Uiteraard werd er een belangrijke plaats ingeruild voor het verbeter potentieel. Daarom worden deze borden ook vaak het Verbeter Bord genoemd. Dit methode heet nu “Daily Management”.

Voorloper

Vooral omdat in Japan er groot respect is voor vakmanschap verbreide Continu Verbeteren genaamd Continues Improvement (CI) zich als een olievlek door de Japanse Industrie. Het is aan het overheidsinstituut JIPM (Japanse Institute for Plant Maintenance) en het MIT (Ministerie for Industrie and Trade) te danken dat er veel ruchtbaarheid aan deze methode werd gegeven en je niet serieus werd genomen als je geen CI had ingevoerd. Vooral Ichikawa en anderen hebben een heel scala aan praktische en eenvoudige verbetermethoden toegevoegd.

Toen de Japanse producten zo goed werden en geïmporteerd werden naar Amerika ging men zich afvragen wat de Japanners anders deden dan wij in het westen. Vooral Toyota was een voorloper op het gebied van kwaliteit en toen bleek dat de Japanners een auto konden bouwen in de helft van de tijd dan die wij erover deden met een veel betere betrouwbaarheid dan wij gewend waren, vlogen veel managers naar Japan om het Japanse wonder te aanschouwen. Pas toen Womack en Jones een studie publiceerden waar het “wonder” in werd beschreven, kwam er langzaam interesse in het westen.

Te weinig waardering voor vakmanschap

Continu Verbeteren is voor ons westerlingen toch nog soms moeilijk te begrijpen omdat wij de waardering voor het vakmanschap en wat er op de werkvloer gebeurt maar matig interessant vinden. Het kost moeite om het management naar de werkvloer te krijgen om te laten zien wat hun invloed is op alle dingen die fout gaan en hoe belangrijk hun bijdrage is om foutloos te produceren.

Toyota daarentegen ontwikkelde zich verder en aan het eind van de twintigste eeuw hadden ze een strategie ontwikkeld die op twee belangrijke pijlers was gebaseerd. Innovatie en Monozukuri. Monozukuri bestaat uit twee woorden Mono is Ding en Zukuri is maken. Wat is er anders aan Monozukuri dan aan Continu verbeteren? Bij Toyota kwam er al snel achter dat de mens een belangrijke factor was in het verder ontwikkelen van Continu Verbeteren. Men sprak over de product waarde stroom en de mens waarde stroom. Kortom hoe kan je ervoor zorgen dat mensen zich verder ontwikkelen en tegelijkertijd het productieproces verder optimaliseren. Dit doen we door Continu Verbeteren die een verbinding legt tussen het productie methode en het menselijk aspect, plezier in het werk. (Zie Monozukuri DNA). Door samen te praten over de problemen bij het produceren, de dialoog gaande te houden en mensen continu op te leiden gaat het steeds beter. De focus ligt op het resultaat met waardering voor ieders inbreng.

Continu verbeteren als groeimotor

Net zoals het dertig jaar geduurd heeft voordat het westen Continu Verbeteren heeft omarmd, zal het ook nog wel even duren voor het westen begrijpt hoe geweldig het effect van Monozukuri op het hele bedrijfsproces kan hebben.

Als we in het westen willen blijven groeien en innoveren is het over de hele industrie invoeren van Continu Verbeteren een must en staan wij voor de enorme opgave de managers van de toekomst hiervan te doordringen.