Voor operators geldt dat bijna al hun werk gestandaardiseerd is, voor een (productie)-teamleider is dat toch ook nog wel tachtig procent. Voor supervisors van productieteams is het vijftig procent en voor value stream leaders of procesteam leaders, die verantwoordelijk zijn voor een hele procesketen rond een product, is het nog altijd veertig procent. Deze percentages gelden met name in een productieomgeving, in administratieve en technisch-professionele settingen zijn ze lager. Aldus David Mann in zijn boek Creating a Lean Culture (2015).
Ook het werk van managers – op alle niveaus – bevat allerlei routines die zich laten standaardiseren. Daar zit meteen al één groot voordeel aan vast. Door standaardtaken voor leidinggevenden te formuleren, leg je ook vast wat er van hen wordt verwacht. Zo wordt meteen zichtbaar wie er echt bijdraagt aan verbetering (wat toch het doel van Lean is), wie er de kantjes van afloopt en wie niet bijdraagt.
Het standaardiseren van leidinggevend werk noemen we Leader Standard Work (LSW). Om het bijvoorbeeld in te voeren voor supervisors, is het handig om hen eerst eens een paar weken een logboek te laten bijhouden, zodat duidelijk wordt hoe ze hun tijd eigenlijk besteden. Dan zal duidelijk worden hoeveel tijd ze werkelijk op de werkvloer doorbrengen, wat ze daar doen en hoeveel tijd ze kwijt zijn aan klusjes die eigenlijk door een ander (of door een andere afdeling) zouden moeten worden uitgevoerd. Met andere woorden: LSW laat niet zien wat de supervisor moet doen maar ook wat ie niet moet doen. Vervolgens kunnen die extra klusjes weer worden teruggeschoven naar degene bij wie ze thuishoren, kan er meer structuur in de taken van de supervisor worden aangebracht en kan die meer tijd besteden aan zijn dagelijkse gemba walks.
Hoe belangrijk het vastleggen van standaardtaken voor leidinggevenden kan zijn, blijkt uit het voorbeeld van een supervisor die een paar dagen vrijaf nam. Bij terugkomst trof hij zijn afdeling aan in een chaotische staat, als gevolg van tekorten aan onderdelen. Zijn eerste reactie was om zijn mensen mee te gaan helpen met het dichten van alle gaten in de productie. Dat hielp echter niet. De tekorten aan onderdelen bleven. Pas toen hij zich weer op zijn standaardtaken ging richten – en dus onderzocht waar de problemen precies door werden veroorzaakt – ontstond er ruimte voor een structurele oplossing.
Wat zijn de belangrijkste elementen in de standaardtaken van leidinggevenden in een productiebedrijf eigenlijk? Volgens David Mann, de schrijver van het boek Creating a Lean Culture, moeten leidinggevenden vooral zorgen voor een goede uitvoering van het dagelijkse verantwoordingsproces. Dat betekent onder meer:
- regelmatige visuele controles (gemba walk);
- het monitoren van de productie en van de procesgegevens;
- erop toezien dat men zich aan de afgesproken procedures houdt.
Nader toegespitst of de diverse leidinggevende lagen betekent dit:
- De teamleider houdt het productieproces nauw in de gaten en signaleert als eerste afwijkingen. Hij/zij werkt aan verbeteringsprojecten en verzorgt de trainingen van de operators.
- De supervisor zorgt voor een soepele wisseling van ploegen. Hij/zij leidt de daily management sessies in zijn sector en bespreekt resultaten daarvan met zijn superieur (dit is de value stream manager van de hele afdeling). Verder ondersteunt hij/zij de verbeterprojecten die onder leiding van de teamleiders gaande zijn.
- Ongeveer een kwart van het werk van de value stream manager omvat standaardtaken. Die behelzen onder meer: de daily management meeting met de supervisors en een wekelijkse gemba walk over de werkvloer.
Een overlappend systeem
Het standaardiseren van de werkzaamheden van leidinggevenden in de productie werkt het best als de leidinggevenden op de verschillende niveaus elkaar ondersteunen. Er moet als het ware overlap in de standaardisering zitten:
- teamleiders moeten monitoren of de operators zich aan hun standaardtaken houden;
- supervisors moeten monitoren of de teamleiders zich aan hun standaardtaken houden (en hen daarbij ondersteunen);
- value stream managers moeten hun supervisors monitoren en steunen in hun standaardtaken;
- executive managers, ten slotte, moeten tijdens hun periodieke gemba walks vooral kijken of het hele productieproces en monitoring systeem gezond functioneert.
Bron: J. Liker en G. Convis, The Toyota Way to Lean Leadership, McGraw Hill, New York 2012.
Leidinggevenden doen er goed aan om hun lijstje met standaardtaken altijd als een checklist bij zich dragen. Ze kunnen die checklist gebruiken om opvallende dingen te noteren, om ervoor te zorgen dat daar adequaat op wordt gereageerd en om ze – indien nodig – door te geven aan hun superieuren.
Leader Standard Work is een uitstekende methode om focus en richting aan te brengen in het werk van leidinggevenden. Wel dreigt het gevaar dat het een soort compliance instrument wordt, waarbij iedereen keurig zijn of haar checklijstjes afvinkt maar niet aan echte verbetering werkt. De focus op verbetering moet dus een belangrijk element in de standaardtaken van de leider zijn.