Toen ik bij Fuji Photo Film in Tilburg werd aangesteld als eerste productie directeur, was ik natuurlijk heel benieuwd hoe mijn nieuwe baas met mij om zou gaan en hoeveel vrijheid ik zou krijgen om mijn eigen plan te trekken. Ik had voor de aanstelling bij twee Amerikaanse bedrijven gewerkt en had gemerkt hoe directief Amerikanen zijn in het geven van een opdracht en dat het vrijwel onmogelijk was van die opdracht af te wijken ook al had je goede argumenten.

De kracht van Empowerment

Toen ik in Japan was had de President van Fuji mij op het hart gedrukt dat Fuji Tilburg toch vooral een Nederlands bedrijf moest worden. Eigenlijk begreep ik niet goed wat hij daarmee bedoelde. Mijn nieuwe baas was bijzonder duidelijk waar hij heen wilde met het nieuwe bedrijf. Maar als ik hem dan vroeg “Hoe dan?” kreeg ik geen antwoord. Zijn reactie was steevast:”Decide by yourself”.

Pas na een tijdje begon ik te begrijpen hoe dat werkte. Iedere week kwam ik bij hem langs op zijn verzoek en vertelde dan wat wij van plan waren en hoe het ging. Het enige wat hij deed was vragen stellen en belangstelling tonen. Als ik met een plan kwam waar hij duidelijk twijfels over had, was zijn enige reactie: ”Oh is that a good idea? Please consider again”.

Pas na geruime tijd begreep ik dat hij een duidelijke strategie had in het omgaan met zijn management. Hij wilde dat wij de verantwoordelijkheid zelf namen en zelf beslissingen namen, maar hem wel informeerden over onze plannen. Hij gaf de randvoorwaarden aan maar gaf ons de vrijheid onze plannen zo uit te voeren als ons goed leek. Dit leidde ertoe dat wij enorm veel energie voelden, maar ook vrijheid in de uitvoering. Dit was de eerste keer dat ik de kracht van Empowerment voelde.

Het verschil tussen “wat” en “hoe”

Heel duidelijk was dat hij de “Wat” vraag scheidde van de “Hoe” vraag. Hij was autoritair over de “Wat” vraag, maar liet de “Hoe” vraag aan ons over. Voor mij was dat vooral in het begin wennen, totdat ik doorkreeg hoe dit werkte en ook deze techniek met mijn eigen mensen ging toe passen. Dit was een enorme Eye opener. Over de “Wat” vraag krijg je niet gauw een conflict. Als je als management ook antwoord gaat geven over “Hoe dan?” kan je veel problemen verwachten als je het niet overlaat aan mensen die aangesteld zijn om de uitvoering te verwezenlijken.

Ik begon de Visie te formuleren met mijn management, randvoorwaarden te formuleren en bij de uitvoering belangstelling te tonen, maar onthield me van commentaar zover de oplossing aan de gestelde criteria voldeden. Het resultaat was enorm en ik heb altijd nog een goede relatie met de medewerkers van Fuji, alhoewel ik al jaren weg ben bij het bedrijf.

Als ik in mijn wekelijkse bijeenkomst met mijn baas iets vertelde stelde hij steevast de vraag :”Is this fact or fiction Mr. Blom?”. Als ik dan zei:”This is a fact” antwoordde hij: “Can I then see the numbers?”. Als ik dan zei: ”I have no numbers” antwoordde hij: ”Then it is fiction!”. Ook was hij dol op grafieken en liet mij alles in grafiek zetten, zodat we over de trend konden praten. Dit gold zowel voor de productiviteit als ook de financiële cijfers.

Groot was mijn verbazing toen ik een boekje las van Filip Vandendriessche (een professor van de Universiteit van Leuven), die het had over het scheiden van de “Wat” en de “Hoe” vraag. Zijn statement was dat de “Wat” vraag moet beantwoord worden door het management en die mag daar autoritair over zijn maar moet ook de randvoorwaarden aangeven, de “Hoe” vraag kan veel conflict opleveren en dient te worden gesteld aan de mensen die de informatie hebben en verantwoordelijk zijn voor de uitvoering.

Niet één kapitein

Onlangs werd mij een YouTube video toegestuurd van de kapitein van een Nucleaire Onderzeeboot David Marquet die dezelfde ervaring heeft opgedaan. In plaats van één kapitein die alle beslissingen neemt en iedereen vertelt wat ze moeten doen is hij veranderd in een leidinggevende die zijn Visie vertelt in duidelijke doelen en de beslissing voor de uitvoering neerlegt bij de mensen die de informatie hebben en verantwoordelijkheid hebben voor de uitvoering. Om je niet met de inhoud te willen bemoeien vraagt veel volwassenheid, maar ook vertrouwen in je bemanning!

Wie is David Marquet:

Dit is een duidelijk voorbeeld van Monozukuri leiderschap!

Meer weten?

In september van dit jaar gaan wij een tweedaagse cursus “Monozukuri leiderschap organiseren waarbij alle ins- en outs van dit onderwerp zullen worden gegeven.
Interesse? Lees dan hier verder >