‘Mensen willen liever niet dat standaarden opgelegd worden maar deze methode vinden ze wel leuk, daar denken ze graag over mee’. De methode heet Mind, is bedacht door Hitachi en omvat acht lessen en workshops. Het doel is om samen met operators nieuwe standaard-werkmethoden te ontwikkelen. Blom-medewerkster Chantal de Haas was betrokken bij lessen en workshops aan twee groepen bij Hitachi Nederland, een producent van grote machines voor de bouw, zoals kranen, graafmachines en hoogwerkers. Bij een van die groepen ging het om een standaardwerkwijze voor het assembleren van central joints, cruciale onderdelen die bewegende delen van de machine met elkaar verbinden.
‘In de lessen worden bepaalde gedragsregels geïntroduceerd’, vertelt ze. Deze zijn met name bedoeld om de medewerkers te helpen bij het overwinnen van hun weerstand tegen verandering. ‘Een van die regels is bijvoorbeeld: zonder getallen luister ik niet naar je. Met andere woorden: als je ergens over wilt discussiëren, moet je met feiten komen en niet zomaar met meningen.’ Een andere regel: niet discussiëren maar proberen, dus zeg niet zomaar “nee” tegen een nieuwe handeling of handelingsvolgorde zonder die te hebben geprobeerd. Het doel van deze regels is om de daaropvolgende workshop specifiek en hanteerbaar te maken en brede, richtingloze discussies te voorkomen.
Mede dankzij deze voorbereiding worden de workshops heel praktisch. Chantal de Haas: ‘in de workshop maken de mensen filmpjes van een bepaalde taak. Vanuit dat filmpje knippen we samen met de groep de werkzaamheden op in deeltaken en timen die heel precies.’ Met die gegevens maken de deelnemers vervolgens een ‘procesplaat’, die eruitziet al een lange liniaal waarop de deeltaken op een rij staan, met de tijden erbij.
De volgende stap is om verder in te zoomen op de deeltaken en die eventueel nog weer verder op te hakken.
In weerstand zit energie
Chantal de Haas: ‘in het begin zijn de deelnemers vaak sceptisch maar uiteindelijk gaat iedereen super-enthousiast aan de slag.’ Dat ligt aan de methode maar misschien ook wel aan de nuchtere en doortastende wijze waarop zijzelf met de groepen omgaat. ‘Een groep had wel weerstand. In de eerste workshop heb ik toen gezegd: we nemen even de zeikminuten van de week. Ik heb ze vijf minuten gegeven, mijn timer gezet en ze helemaal op zitten te jutten om zoveel mogelijk te zeggen wat er aan dit project niet deugde en waarom het niet zou slagen. Die dingen heb ik allemaal opgeschreven. Dat werd gewoon een spel, iedereen begon te roepen: ik heb nog iets! Toen heb ik gezegd: ik kan het nu niet voor jullie oplossen, ik kom er later op terug, maar blijf wel melden waar je je druk over maakt.’
Dat stoom afblazen helpt enorm, is haar ervaring. De Haas: ‘in weerstand zit energie, als je die om weet te turnen krijg je een vliegwiel. Als jij dan weet waar je ze naartoe wilt hebben, dan rolt het vanzelf wel die kant op’.
Dat is de start. In de volgende workshop begint het echte werk maar op een speelse manier. De deelnemers maken filmpjes van elkaar om naar hun eigen werkmethode te kijken. ‘Ik druk ze op het hart: ga niet langzamer of sneller werken als je het opneemt, maar doe het precies zoals je het altijd doet.’
De derde workshop wordt besteed aan het ophakken in deeltaken en het maken van een takenlijn (de procesplaat), ieder voor zich, op basis van zijn/haar eigen filmpje. Daarbij komen grote verschillen aan het licht, die ook worden genoteerd. Ze laat een voorbeeld zien waarin één monteur 43 minuten over de assemblage van een joint deed en een ander 74 minuten.
Niet de snelste maar de beste methode
Die tijdverschillen zijn aanvankelijk niet van belang, benadrukt De Haas. Het doel van de workshops is niet om de snelste werkmethode te vinden maar de beste. In de vierde workshopsessie gaan de deelnemers met de deeltaken puzzelen om de beste volgorde te bepalen. Pas in week 5 worden dan opnieuw de tijden erbij gehaald. De Haas: ‘dan leggen we de nieuwe handelingsvolgorde en de oude onder elkaar, en gaan opnieuw naar die filmpjes kijken, zodat de verschillen visueel worden.’ Op basis van die vergelijking wordt dan de nieuwe standaard-handelingsvolgorde bepaald. De Haas: ‘het is niet altijd zo dat we voor een deeltaak de snelste handelingsvolgorde nemen. Als een handeling bijvoorbeeld niet veilig is, dan nemen we die niet op.’
Het resultaat van deze aanpak is dat de medewerkers zelf hun nieuwe werkstandaard bepalen zonder het gevoel te krijgen dat het uiteindelijk toch om de snelste tijd gaat. De Haas: ‘dat gevoel hebben ze helemaal niet, daarom vind ik dit zo geweldig. Het is best iets gevoeligs wat we doen: ik wil al hun trucjes weten en dan gaan we ook nog op de tijd letten. Maar de focus is: we gaan de beste manier bedenken. En dat wordt de standaard.’
Die standaard wordt vervolgens vertaald in een werkinstructie, die de medewerkers ook weer zelf opbouwen. In die instructie staat niet alleen: we gaan het zo doen, maar ook: waarom gaan we het zo doen. En er staat een normtijd in, die ze samen hebben gekozen. In de praktijk blijkt die normtijd altijd sneller dan de langzaamste methode die uit de filmpjes naar boven kwam maar niet altijd de snelste.
De werkstandaard als instrument voor verbetering
Ook die normtijd legt Hitachi niet dwingend op. Het bedrijf gebruikt die liever als een meetinstrument. De werknemers kunnen de reële tijd die ze aan een assemblage besteden invullen op een sheet en zien dan of ze sneller of langzamer dan de norm zijn. De Haas: ‘het is helemaal niet erg als je langzamer bent, want dat betekent dat je ergens tegenaan bent gelopen. Dus dat vul je dan in.’ Een van die problemen bleek het gevolg van lasresten die in schroefgat vielen, de betreffende schroef er moeilijk in kon. Uit de sheets bleek dat dit drie keer zo vaak voorkwam als gedacht en dus veel meer extra tijd kostte. Toen is een medewerker naar de lasafdeling gegaan en heeft laten zien dat hem dat 1,5 uur per week kostte. Kon de lasafdeling daar iets op bedenken? De lasafdeling zei: ja hoor, we leggen gewoon een plaatje op het gat tijdens het lassen.’
Wat ook kan gebeuren is dat bepaalde mensen structureel binnen de normtijd blijken te blijven. ‘Dan weten die kennelijk nog hele slimme dingen die niet in die werkinstructie staan. Die kunnen dan vervolgens worden ingezet voor nog verdere verbetering.’
Het hele traject lijkt tijdrovend. Maar volgens De Haas is dat schijn. ‘Nu hebben we er acht weken voor genomen en twee keer per week een dagdeel. Dat is dus best intensief. Maar normaal bij standaardiseren zit iemand in een kantoor een jaar lang papierwerk te verrichten om een standaard te bedenken die vervolgens niet gebruikt wordt. Nu vinden de mensen het superleuk en leren ze om het zelf te doen.’
Bovendien krijgt het begrip ‘normtijd’ een heel andere lading. ‘Door er ook dat systeem aan te koppelen waarin mensen hun reële tijd én kritiekpunten kunnen bijhouden, leg je een normtijd neer de die basis vormt voor verbeteringen.’
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.