‘In de kern is het heel eenvoudig,´ zegt Alfred Plagge, die veel met dit onderwerp bezig is geweest en er ook over heeft geschreven: ´bij de invoering van procesgericht werken ga je van een functionele naar een procesgerichte organisatiestructuur. Daarin staat de procesflow centraal. Dat ombouwen doe je door alle stappen in het productieproces in één ruimte te zetten, in flow, zodat de verliezen direct zichtbaar worden. ´ Dat laatste, voegt hij toe, noemen we ook wel lean. Bij Blom Consultancy hangt die term nooit op zijn eentje in de lucht. Zonder inbedding in een breder kader verwordt lean productie snel tot een platte efficiency drive en gaat zij ten koste van de werkomstandigheden, de motivatie en de kwaliteit. Volgens ons komt Lean alleen goed tot haar recht in combinatie met de Monozukuri filosofie, die gaat over Doen met Aandacht. Aandacht van de leider van de organisatie, om te beginnen, aldus Alfred. ‘Wat je vooral nodig hebt bij de invoering van procesgericht werken, is leiderschap dat erin gelooft.’
Middelgrote organisaties
Volgens Plagge heeft invoering van procesgerichte teams vooral zin bij middelgrote tot grote organisaties. ´Een van de kernpunten van het werken met procesgerichte teams is dat je de functionele olifant ophakt en de organisatie kleiner maakt.’ In die uitspraak klinkt uiteraard de echo van Eckart Wintzen en zijn business cells door.
De belangrijkste voordelen van het werken met procesgerichte teams zijn, volgens Plagge: ‘je krijgt beter inzicht in de waarde stroom, een betere focus naar de klant, en betere aansturing’. Als voorbeeld noemt hij een meubelfabriek in Polen waar hij als adviseur mee gewerkt heeft. Deze had 450 medewerkers en maakte veel te veel verschillende modellen. Door procesgerichte teams in te voeren en het aantal modellen te verminderen, maakte de fabriek grote sprongen voorwaarts. Doordat ze veel sneller konden leveren en een veel beter zicht op de markt hadden zorgden ze ervoor dat de overgebleven modellen veel relevanter waren en makkelijker konden worden verkocht.
Traditionele functionele organisatie
Plagge legt uit dat in procesgerichte teams medewerkers uit verschillende functionele afdelingen bij elkaar worden gezet. Het zijn in de praktijk veelal informele teams, ad-hoc teams. In dat geval blijven de functionele afdelingen gewoon bestaan. Zo ontstaat een matrix van (vaste) functionele afdelingen en (tijdelijke) procesteams. In de gevallen die hij kent, krijgen de procesteams geen eigen verantwoordelijkheid voor financiën (profit & loss, P&L) en automatisering (enterprise resource planning, ERP). Dat zou een mooie volgende stap zijn, vindt hij. ‘Eigenlijk zou je procesteams ook P&L verantwoordelijk moeten maken, er echte minifabriekjes van moeten maken, maar dat heb ik nog nooit gezien.’
Organisatie met procesgerichte teams
Procesgerichte teams zijn in de praktijk dus eerder een aanvulling op een functionele organisatiestructuur dan een complete vervanging. Daar zijn meerdere redenen voor, aldus Plagge. ‘Je kunt een aantal beslissingen – zoals het aannemen van mensen, de keuze van leveranciers – niet aan procesteams overlaten’. Daar komt bij dat medewerkers ook behoefte hebben aan duidelijke positie in de (functionele) organisatie. Daar zijn immers hun beloning en hun carrièreontwikkeling aan verbonden. ‘Als je mensen die positie ontneemt, gaan ze weglopen’, denkt Plagge. Anders gezegd: wie procesgerichte teams tot de kern van zijn organisatie wil maken, zal ook de belonings- en carrièresystemen moeten aanpassen. Eigenlijk kunnen procesgerichte teams alleen maar goed tot ontplooiing komen, als de bedrijfsleiding ze consequent in het hele bedrijf invoert en deze nieuwe werkwijze goed monitort.
Geschikt
Tot die begeleiding behoort het laten doen van assessments om te bekijken of bepaalde medewerkers wel geschikt waren voor hun nieuwe teamrollen. Dat leidde ook wel tot het – vooral zelfgekozen – vertrek van mensen. Vooral de rol van teamleider is geen eenvoudige, heeft Plagge geconstateerd. ‘Leiding geven aan een procesteam is de moeilijkste vorm van leidinggeven. De teamleden blijven als gezegd meestal formeel tot hun functionele afdeling behoren. Je bent als teamleider in de praktijk vaak maar functionele baas van een of twee teamleden. Je moet dus vooral informeel leiding kunnen geven.’ En in staat zijn om een sterke teamgeest te bouwen, zodat de leden zich ook echt verbonden met het team weten. Alleen zo worden ze geen speelbal van belangenconflicten tussen het team en hun functionele afdeling maar juist verbindende schakels.
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.