5S in en rond het operatiecomplex zorgt voor een verbetercultuur binnen het ziekenhuis in Tiel

Het ziekenhuis Rivierenland in Tiel start de continu verbeterreis. Met ondersteuning van Blom Consultancy implementeert het ziekenhuis 5S en brengt als reactie van de implementatie een continu verbeterbeweging binnen het ziekenhuis opgang.

Operationele uitdaging

De gebrekkige tijdige levering van het operatie instrumentarium was de directe aanleiding van de samenwerking tussen het ziekenhuis Rivierenland in Tiel, de toeleverancier van het ziekenhuis en Blom Consultancy. Om dit leveringsproces, en dus de kwaliteit van de material flow echt te verbeteren, was het niet voldoende om alleen met de toeleverancier van het ziekenhuis om de tafel te gaan. Verbeteren begint in het eigen proces. Daarin is het ziekenhuis zeer goed geslaagd.

Onoverzichtelijke inrichting leidt tot veel zoektijd en kosten

Binnen het operatiecomplex van het ziekenhuis lagen te veel spullen op voorraad, op allerlei verschillende plekken. Doordat de voorraad verdeeld was over gedecentraliseerde magazijnen, gingen producten over de datum. Daarnaast was er niet voor alles een vaste plaats, waardoor apparatuur, instrumenten en middelen niet altijd direct te vinden waren. Veel zoektijd en dus kosten ging gemoeid met het lokaliseren van materiaal.

5S als basis voor continu verbetergedrag

“In de klantcase van het ziekenhuis Rivierenland Tiel, kwam duidelijk naar voren dat 5S veel meer is dan een technische, toolgerichte aanpak waarbij 5S’en worden doorlopen; Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden. 5S is een cultuur veranderde aanpak, waarbij een organisatie leert afspraken (visueel) te maken.
Het hebben van discipline en elkaar op gemaakte afspraken durven aanspreken maakt dat de standaard werkwijzen wordt vastgehouden (of niet).” Aldus Industrial Engineer Chantal de Haas.

Resultaat – 5S als sociale (cultuur)tool

Eigenaarschap: Heldere visuele standaarden om de kwaliteit van dienstverlening te garanderen

Om te zorgen dat alle medewerkers zichzelf herkenden in de standaarden was het van belang dat zij met elkaar deze standaard leerden definiëren in eenvoudige regels waar ze zich ook samen aan wilden gaan houden.  Dat deden we door “Een-punt-lessen” (EPL’s) te (leren) maken, waarin de gekozen werkwijze visueel en kort toegelicht, helder vastgelegd werd. Door dit samen te maken, is het 5S systeem zelfontworpen, aangeleerd en kan het continu verbeterd worden, waarbij iedereen mee doet.

Resultaat: Vaste plekken voor de voorraad met visueel zichtbare voorraadhoogtes

De 5S aanpak leverde direct resultaat op de werkvloer. De voorraad werd geminimaliseerd, hele voorraadkarren werden opgeheven (of gecentraliseerd) en middelen zijn voortaan tijdig voorhanden en eenvoudig te vinden. Gezamenlijk zijn we gekomen tot vaste voorraad locaties met visuele indicaties die waarschuwen wanneer iets aangevuld kan worden, maar ook als het te veel wordt. Dat bespaart een hoop zoektijd, beweging en geld.

Daarnaast, het nut van de gemaakte 5S standaarden betaalde zich snel terug doordat er minder fouten gemaakt worden en het proces eenvoudiger samen te managen is. Met de heldere inrichting en visuele standaarden wordt de kwaliteit van dienstverlening gegarandeerd.

Aandacht geven: Het belang van voorbeeldgedrag van leidinggevend personeel

Verbeteren kan alleen op basis van een standaard. Het personeel zal deze ontwikkelingen volgen als leidinggevenden het voorbeeld geven. Een verbetering ontstaat niet zomaar. Daarvoor is aandacht nodig. Monozukuri, aandacht voor het product en de dienst. Hitozukuri, aandacht voor de mens. De operationeel manager van de operatieafdeling heeft zijn sturende rol verder ontwikkeld, waarbij hij personeel blijvend wist te motiveren voor 5S.

Verbetercultuur: 5S als katalysator

Het ziekenhuis Rivierenland starten in en rondom de operatiekamers als pilot met 5S. Steeds meer personeel raakte betrokken en al snel werden deze pilotruimtes een voorbeeld voor andere afdelingen. Dit stelde het ziekenhuis in staat, om zelfstandig uit te breiden naar andere afdelingen, zoals de Verkoever, Holding en de Poliklinische OK’s.

Van operationele uitdaging naar strategisch beleid

Vanuit de inspiratie die teweeg is gebracht met de start van 5S, is 5S opgenomen in het organisatiebeleid van het ziekenhuis. Er is een continu verbeteraar aangesteld, en er zijn verbeterteams samengesteld. Gezamenlijk is het ziekenhuis aan het nadenken hoe er een vervolg gegeven kan worden aan het continu verbeteren. 5S is daarin onderdeel en wordt uitgerold over meerdere afdelingen onder de noemer ‘orde, netheid en hygiëne’.

Chantal de Haas, Industrial Engineer

Meer weten?

Neem dan contact op via Steven.Blom@Blomconsultancy.nl of bel 06-53164940.