In de jaren vijftig van de vorige eeuw schreef de beroemde Amerikaanse management consultant Peter Drucker (1909-2005) een boek met de titel Management by Objectives (MBO). Management moest doelgericht zijn, vond hij. Zijn ideeën waren perfect maar helaas leidde zijn aanpak in de praktijk vaak tot autoritair leiderschap. Op zichzelf is autoritair zijn niet per se taboe. Het hangt van het onderwerp af. In navolging van Filip Vandendriessche maken we in de Monozukuri filosofie een heel duidelijk onderscheid tussen de ‘Wat’ en de ‘Hoe’ vraag: wat doen we in dit bedrijf of in deze organisatie? En hoe doen we het?
De ruimte bepalen
De Monozukuri leider mag autoritair zijn over de ‘Wat’ vraag. Het hoort immers tot zijn taak om een heldere visie te hebben over heeft over waar hij of zij met het bedrijf heen wil. Via zijn visie op de ‘Wat’ vraag bepaalt hij als het ware de ruimte voor de ‘Hoe’ vraag.
Zodra die ‘Hoe’ vraag aan de orde komt, moet de Monozukuri leider zich coachend opstellen en de organisatie haar eigen ruimte geven – des te meer omdat de huidige generatie jonge mensen geen autoritair leiderschap meer accepteert maar op zoek gaat naar een werkkring waar zij zich gehoord en gewaardeerd voelen.
Het behoort ook tot de taak van het management om te zorgen dat de oplossing van een probleem in overeenstemming is met de strategische koers die het heeft gekozen. Door die koers helder voor ogen te houden, zal het niet moeilijk zijn om aan te geven aan welke randvoorwaarden een bepaalde oplossing moet voldoen – dus: de ruimte te bepalen waarbinnen hij moet worden gezocht.
Mocht er toch een ongewenste oplossing uit de bus rollen, dan heeft de leidinggevende een probleem. Niets demotiveert een groep medewerkers meer dan een baas die de door hun gekozen oplossing afwijst. Vind ze dan maar eens bereid om opnieuw te gaan zoeken! En bij een volgend probleem zal het al helemaal moeilijk worden om een nieuwe oplossingsgroep samen te stellen. Het management heeft dit probleem in principe aan zichzelf te wijten: kennelijk heeft het niet de goede randvoorwaarden gesteld.
Tot die randvoorwaarden behoort onder meer dat het team dat de oplossing gaat zoeken zich baseert op ‘Facts and Figures’ en niet op een onderbuikgevoel. Het is ook belangrijk om veel tijd te besteden aan de eerste drie vragen:
- wat is het probleem?
- wat is het doel?
- wat kunnen we eraan meten (en wat komt daaruit)?
Zo kan worden voorkomen dat te snel en zonder voldoende kennis naar een oplossing wordt gegrepen.
Ruimte geven
Het is natuurlijk niet de bedoeling dat leidinggevenden alleen op de winkel passen en hopen dat het wel goed komt. En het is nutteloos en frustrerend – voor zowel leidinggevenden als ondergeschikten – als het management alleen naar de cijfers kijkt en om zich heen gaat slaan als het tegenzit.
Wat betekent ‘de ruimte geven’ dan wel? Een goede leidinggevende geeft in de eerste plaats belangstelling voor de stand van zaken. Hij stelt zich dagelijks op de hoogte van eventuele problemen en vertoont zich regelmatig op de werkvloer. Dáár wordt immers het product gemaakt of de dienst uitgevoerd en is alle inspanning erop gericht om het product of dienst op tijd tegen de juiste kwaliteit en prijs bij de klant te krijgen. Juist die fysieke interesse die spreekt uit het zelf rondlopen op de werkvloer werkt motiverend op de medewerkers.
‘De ruimte geven’ betekent ook: vertrouwen hebben in de oplossingen waar de medewerkers mee aankomen en die ook daadwerkelijk op operationeel niveau laten invoeren. Het is noodzakelijk dat het management zich dan onthoudt van kritisch commentaar en zich alleen enthousiasmerend opstelt.
Het management moet zich beslist niet met de uitvoering van de oplossing bemoeien. Als het dat doen, loopt het groot risico om in conflict te komen met de werkvloer en een soort gelatenheid in de organisatie teweeg te brengen, waarbij de medewerkers gaan denken: ‘je mag hier overal een mening over hebben maar het management beslist toch alles zelf, dus we zullen onze mond maar houden’.
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.