‘In de chemie gaat het heel erg om de processen. Bij DSM heb ik geleerd om vanuit processen te denken en een fundament onder een bedrijf te leggen.’ We zitten in het cafetaria van Omron Industrial Automation. Van Heck werkt sinds april 2019 bij Omron. Daarvoor werkte hij bij DSM. Het gesprek gaat over zijn ervaringen met procesgerichte teams.
Procesgericht werken bij DSM
In zijn functie als productiemanager bij DSM was Van Heck verantwoordelijk voor vier fabrieken op het Chemelot terrein, het chemisch industriecomplex bij Geleen. ‘We hadden een nieuwe fabriek opgestart. Dat project liep iets uit en het projectteam liep toen weg. Dus we kregen een fabriek overgedragen die het niet deed. Toen hebben ze aan mij gevraagd: Jeroen, wil jij een team samenstellen en die fabriek opstarten? We hebben een multidisciplinair team samengesteld: werkvoorbereiding, senior monteur, engineers op verschillende niveaus. Dus productie-engineers, maar ook mechanical engineers, process engineers, en ikzelf. Dat team werd in feite gevraagd: zorg dat die fabriek binnen nu en een jaar doet wat ie behoort te doen.’
Dit opstartteam was volgens Van Heck ‘een mooi voorbeeld’ van een procesgericht team. ‘We zaten met zijn allen in een uitgeklede cabin. Iedere ochtend deden we een startup aan het bord om – kort-cyclisch – te kijken: wat gaan we vandaag doen, wat morgen? Het mooie was: als er ergens een probleem was en één van de engineers besprak dat met mij, dan sprong vaak iemand vanuit het team bij en daarbij maakte het niet uit of het diens vakgebied was maar of die input nuttig was.’
De rol van leidinggevende in zo’n procesgericht team was nieuw voor Van Heck. ‘Ik had geluk dat er een heel ervaren engineer in dat team zat. Die had voorheen ook in management teams gezeten en was met een consultancy rol in mijn team geschoven. Hij was mijn sparringpartner.’ Logischerwijs liep niet alles van een leien dakje. ‘De business case was duidelijk: er moet zoveel product uit deze fabriek komen, van deze kwaliteitsgradaties. De fabriek moest zich binnen vijf jaar terugverdienen, het ging om een investering van tweehonderd miljoen.’ Het team wist dus waar het naartoe moest maar kwam er tijdens het project achter dat het uitvoeringsplan van het management niet optimaal was en aanpassing behoefde.
Een team is nog niet meteen een team. Daarom hamerde Van Heck in de beginperiode op de gezamenlijke uitdaging. ‘We kunnen niet meer om ons heen kijken en de ontwerpers de schuld geven. Dat station zijn we gepasseerd’, zo probeerde Van Heck zijn team te laten in zien. Dat was niet gemakkelijk, omdat er mensen bij zaten die medeverantwoordelijk waren voor de voorgeschiedenis, waarin het niet goed was gegaan. ‘Die gaven dan anderen de schuld.’ Maar Van Heck wilde vooruitkijken. ‘Ik vertelde dat ik wilde weten waarom het zo ontworpen was: misschien zat er aanvankelijk iets goeds in en als de waarheid van toen niet meer klopt dan gaan we het anders doen.’
Als voorbeeld haalt Van Heck het testen van regelkringen aan, zoals de temperatuurregeling. ‘Om de oplevertermijn te halen was een actief besluit genomen om niet alles te testen.’ Daardoor moest het oorspronkelijke projectteam veel aannames hanteren over hoe iets zou werken. Daar hebben ze problemen mee gekregen. Van Heck’s opstartteam besloot alsnog wel alle regelkringen te testen. ‘Dat niet te doen was verkeerde zuinigheid geweest. Het is de klassieke gedachte dat je ergens kunt bezuinigen maar achteraf ontdekt: dit was penny-wise pound-foolish.’
Het compromis
‘De ervaringen met dat team heb ik geprobeerd breder in de DSM-organisatie mee te nemen. Want bij ons in het opstartteam ging het allemaal veel sneller. In de normale organisatie liep alles veel stroever.’ Dat komt volgens Van Heck omdat in een functionele organisatie ieder ‘zijn taakje’ krijgt en in de procesgerichte teams alles ‘van A tot Z in een keer doorloopt’. Juist het doorgeven van informatie en taken van het ene naar het andere organisatieonderdeel levert veel vertraging op, denkt hij. ‘Op het moment dat je iets overdraagt, verlies je iets. Iets aan kennis. Als je in een kerngebied blijft, is één persoon verantwoordelijk en dan komt het goed, maar in grensgebieden of tussen expertises in, ergens waar een probleem overgedragen wordt, daar zie ik veel dingen nog fout lopen. Die insteek – het formeren van multidisciplinaire teams en die verantwoordelijk maken voor een hele fabriek – heb ik proberen te promoten bij alle acht fabrieken.’
Van Heck kon dat doen omdat hij – toen hij op het opstartproject werd gezet ook nog assistent productiemanager van vier fabrieken was. Later werd hij daar productiemanager. Samen met de productiemanager van de andere vier fabrieken probeerde hij de organisatie om te bouwen naar procesgerichte teams. Vanuit het hoger management klonk daarbij de opvatting dat dergelijke teams vooral geschikt zouden zijn om op korte termijn brandjes te blussen en niet om op lange termijn projecten te plannen. ‘Binnen het plan managementteam en het Europese managementteam hebben we daar lange discussies over gehad: kan zo’n (multidisciplinair) team dat wel? Moet je dat niet op een hoger managementniveau doen?
De gesprekken leidden tot een compromis. Voordat Van Heck overstapte naar Omron lag er een schets op tafel van een nieuwe organisatiestructuur, ‘met kernteams voor de fabrieken en een centrale afdeling voor langetermijnbeleid die bij al die kernteams zou kunnen meekijken.’ Het hoger management stond dus uiteindelijk wel open voor de procesgerichte teambenadering. ‘Maar het was niet makkelijk’, vertelt Van Heck ‘Als je werkt met procesgerichte teams moet je blind kunnen vertrouwen op de leden daarvan. Vroeger kon je mensen toetsen op hun functie. Nu ligt de verantwoordelijkheid bij de teams. Hoe het team dat intern regelt, moet je als manager niet interessant vinden. Je moet alleen interessant vinden of er een gezonde dynamiek in het team is. Maar daarmee verlies je als hogere manager wel grip en lever je macht in.’
Van Heck denkt dat iedereen geschikt is om te functioneren in zo’n constructie waar vertrouwen centraal staat. ‘Maar dan moet je helder hebben welke kerncompetenties iedereen heeft. Wie neemt informeel de leiding in een procesgericht team? Er zal toch een kartrekker tussen moeten zitten. Of die nou op die stoel zit, of op die stoel, dat maakt niet uit, maar die moet je wel hebben.’ Dat durfde het DSM-management toch niet aan de teams zelf over te laten. ‘In de organisatieschets hebben we die informeel leider toch nog even formeel gemaakt door een assistent-productiemanager te benoemen die zo’n team aanstuurt.’
Procesgericht werken bij Omron: drie deelfabrieken
In 2019 is Van Heck overgestapt naar Omron Industrial Automation, een technologieleverancier in de industriële automatisering met als afnemers grote bedrijven machines maken voor de auto-industrie en voor de voedselindustrie. Omron is een Japans bedrijf, opgericht in 1933 en telt ruim dertigduizend medewerkers verspreid over de wereld, met regionale hoofdkantoren in Japan (Kyoto), Azië/Pacific (Singapore), China (Shanghai), Europa (Hoofddorp) en de Verenigde Staten (Chicago). Het gesprek vindt plaats in Den Bosch, waar OMRON een vestiging voor productie en R&D heeft.
Bij OMRON is Van Heck nadrukkelijk ‘heel hard aan het bouwen’ aan een organisatie met procesgerichte teams. ‘Vroeger was de organisatie hier functie-gedreven, rond specialismen als ICT en logistiek. Maar je zag hetzelfde wat je denk ik bij veel bedrijven ziet, namelijk dat je op het grensvlak tussen die functionele afdelingen verliezen maakt.’ Volgens Van Heck kwam dat doordat precies in dat grensgebied onduidelijk is wie verantwoordelijk is. Daardoor vindt geen ‘opvolging’ op doorgegeven acties of problemen plaats. ‘Iedereen wil elkaar wel helpen, maar als er een probleem op tafel komt zijn er maar weinig mensen die zeggen: die pak ik wel op.’ Hier komt het Silo denken versus proces oplossend denken weer mooi naar voren.
‘Nu hebben we de fabriek in drieën geknipt.’ Die bestaat nu uit één machinepark en een assemblagelijnen die in tweeën is gesplitst. Een deel betreft oudere lijnen die technisch gezien minder aandacht vragen, en een lijn voor de new product introductions (NPIs). De oudere assemblagelijnen zijn omvangrijker en er werken meer mensen. De nieuwe lijnen zijn voor assemblage van industriële pc’s en robots. Daar werken minder mensen aan maar ze zijn technische uitdagender. ‘De drie deelfabrieken worden van A tot Z verantwoordelijk voor output, kwaliteit en kosten’, vertelt Van Heck. ‘Dat begint nu vorm te krijgen. Elk van de drie wordt gerund door een team met een eigen teamleider die zelf vier à vijf teamleden aanstuurt, onder wie een productie-engineer, een vertegenwoordiger van de kwaliteitsafdeling en een maintenance man.’
Dat bepaal je toch zelf?
Volgens Van Heck begint de omslag naar procesgericht werken met een verandering van mindset. ‘Eén van de lessen die ik in mijn vorige werk heb geleerd is dat het voor zo’n team gemakkelijk is om naar boven te kijken en te zeggen: vertel maar hoe we het moeten doen. Dat gebeurt ook hier. Dan vraagt zo’n team bijvoorbeeld aan het management wat industrie 4.0 voor ons betekent. Ik zeg dan: dat bepaal je toch zelf?’
De handelsoorlog tussen de VS en China, die sinds 2017 op gang kwam, heeft de markt waarin Omron opereert volgens Van Heck ‘lastiger’ gemaakt. ‘Veel producten worden nog altijd in China gemaakt, dus het eindresultaat van Omron staat daarmee wel onder druk.’ De Corona-crisis maakte de omstandigheden nog lastiger. Toch zet OMRON de omslag naar procesgerichte aansturing door. ‘We zeggen onze teams niet hoe het proces moeten organiseren. Wel stellen we doelen.’ Wat helpt is dat hij zelf wel technisch onderlegd is maar geen specialist in Omron’s kerntechnologieën. ‘Ik kan dus niet vervallen in meepraten over nitty gritty details. Op een gegeven moment werd hem wel gevraagd om dat meer te doen. ‘Maar ik heb gezegd: nee. Want ik geloof: op korte termijn levert dat mogelijk resultaat op maar op lange termijn ondermijn je daarmee de zelfstandigheid van het team.’
Van Heck sluit af met een quote van Steve Jobs: ‘It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.’
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.