Een vervolg op Quality First, Family Way
Is het Toyota model voor Lean Production wel toepasbaar in de westerse wereld? Sommigen denken van niet. Zij stellen: de hiërarchische cultuur in Japan is sterk en werknemers doen over het algemeen wat het management van hun verlangt, maar wij zijn geen Japanners.
Ik heb het voorrecht gehad om acht jaar met Japanners samen te werken. Van die hiërarchische cultuur en het slaafs opvolgen van managementbevelen heb ik niets gemerkt. Natuurlijk gaan Aziatische volken anders met elkaar om dan wij in het westen. Maar Japanners hebben dezelfde menselijke eigenschappen als wij in het westen.
Doen met aandacht
De mentaliteitsverschillen die er zijn, heb ik als positief ervaren. Door het Confucianisme heerst in Japan een sterke drive om jezelf en je omgeving te verbeteren. En het Zen Boeddhisme stimuleert Japanners tot het ‘doen met aandacht’, zuinigheid met grondstoffen en het tegengaan van verspilling. Dat wordt mede bevorderd doordat Japan behalve hout geen natuurlijke grondstoffen heeft als ijzer, kolen, gas of edele metalen. Alles moet worden ingevoerd.
In de jaren tachtig deed Fuji een enorme investering in Nederland. Het bedrijf stak 1,2 miljard Euro in een fabriek van fotopapier, film en offset platen in Tilburg. Dit was toen nog een zeer grote markt. Ik werd aangesteld als productiedirecteur.
Tijdens een bezoek van zes weken aan Japan, samen met een aantal operators en de manager voor research & development, hoorde en zag ik van alles over de methoden die in Japan werden gebruikt voor het beheersen van de productieprocessen, zoals Statistical Process Control (SPC), Small Group Activity (SGA) en Total Productive Maintenance (TPM). Ik was benieuwd hoe wij deze zaken in de nieuwe fabriek in Tilburg zouden gaan implementeren en wat daarbij van mij werd verwacht.
How is the production, Mr. Blom?
Daar kwam ik snel achter. Mijn Japanse baas in Tilburg, de heer Tatsuuma, vroeg mij om eens in de week een half uur met hem te overleggen over de stand van zaken. Ik vond dat erg weinig. Bij mijn vorige werkgever, het Amerikaanse bedrijf Johnson & Johnson, had ik soms een hele dag met mijn baas vergaderd.
De eerste keer dat ik bij Tatsuuma op audiëntie kwam, vroeg hij: ‘How is the production, Mr. Blom?’ Ik antwoordde: ‘production is OK, according to the planning’. ‘Oh,’ zei hij, ‘and what does that mean?’
De volgende keer nam ik het planningsschema mee. Dat bestudeerde hij nauwkeurig. Na een tijdje zei hij: ‘I don’t understand. Can you put this in a graph, please?’
Ik deed wat hij vroeg en bracht de week daarop een grafiek mee waarin ik de feitelijke productie had afgezet tegen de geplande productie. Dit leidde tot veel enthousiasme bij mijn baas. ‘Oh, now I understand!’ riep hij. Toen vroeg hij: ‘but what is your target?’ Ik antwoordde dat het al moeilijk genoeg was om de planning te halen en dat we daartoe regelmatig moesten overwerken. Mijn baas was niet onder de indruk. Hij vond dat we de medewerkers een doelstelling moesten meegeven, zodat ze ergens naar konden streven. We moesten er volgens hem een soort spannende voetbalwedstrijd van maken.
What is your target, Mr. Blom?
Zo ging het verder. Iedere week bestudeerde hij mijn productiegrafiek en iedere week kreeg ik dezelfde vraag: ‘What is your target, Mr. Blom?’ Aanvankelijk gaf ik steeds hetzelfde antwoord: ‘Dit is al moeilijk genoeg!’ Op een gegeven moment had hij daar genoeg van en zei: ‘Ik stel voor dat u de productie met 15 procent verhoogt.’ ‘Onmogelijk!’, riep ik. Tatsuuma vroeg mij wat ik dan wel voorstelde. Hoewel ik geen idee had hoe ik dat voor elkaar moest krijgen, zei ik 5 procent. ‘OK’, zei hij, ‘ik wil 15 procent en u wilt 5 procent. Laten we middelen op 10 procent. Akkoord?’
Het lukte niet. Iedere daaropvolgende week bekeek hij mijn grafiek en zag geen vooruitgang. Na een paar weken vroeg hij hoe ik mij voorstelde om de doelstelling te bereiken. Ik gaf toe dat ik geen idee had. Hij zei eenvoudigweg: ‘Ask the people.’ Welke mensen, vroeg ik. ‘All the people’. Min of meer ten einde raad hing ik de grafiek op in de kantine met de vraag eronder: ‘Wie heeft een idee om deze doelstelling te halen?’ Ik geloofde niet dat er een reactie op zou komen.
‘Ask the people’
Maar die kwam wel. Meerdere zelfs, met daartussen heel zinvolle voorstellen. We gingen met die voorstellen aan de slag, kregen er lol in en warempel: na een paar maanden hadden we inderdaad de productieverhoging van 10 procent bereikt! Tatsuuma liet een Fuji-groene taart maken en liet iedereen naar de kantine komen. Daar reikte hij zelf de taartpunten uit. Iedere keer als hij iemand een stukje taart overhandigde, boog hij en zei: ‘Thank you’. De hele fabriek praatte erover.
Toen ik de volgende keer voor de wekelijkse bespreking bij hem kwam zei hij: ‘I congratulate you with your great success’. En vroeg meteen: ‘What is your new target?’ Dat werd natuurlijk toch die 15 procent… en toen we die haalden voelden wij ons winnaars, omdat we boven ons zelf waren uitgestegen.
Dit was voor mij een belangrijke levensles. Ik nam mij voor om in de toekomst me te richten op het positieve en iedereen die voor mij werkte zich een winnaar te laten voelen.
Meer weten?
Neem dan contact op via Steven.Blom@Blomconsultancy.nl of bel mij 06-53164940.