Het Zenboeddhisme gaat ervan uit dat ieder mens ‘verlicht’ kan worden. Verlichting wordt beschreven als een staat van gelukzaligheid die voortkomt uit acceptatie en volledige overgave aan het hier en nu. Wie verlicht is, wordt niet meer gekweld door verdriet of pijn uit het verleden of angst voor de toekomst. De methode om dit te bereiken is meditatie. Zen is erg verbonden met kunst. Het talent daartoe komt uit het innerlijk van de mens. Of die tot werkelijke kunstuitingen komt, hangt af van de manier waarop hij of zij met dit talent omgaat. Gerichtheid op het nu en volle aandacht zijn daarbij cruciaal.

Monozukuri

Dit is exact het uitgangspunt van Monozukuri bij het ‘maken van dingen’. Monozukuri is een geestesgesteldheid. Het behelst, in de woorden van het Japanese Institute for Trade and Organisation (JETRO): ‘having the spirit of producing excellent products and the ability to constantly improve a production system and process.

Ambachtelijke denken

Monozukuri is verwant aan het ambachtelijke denken dat wij kennen uit de Middeleeuwen. Het duurde in die tijd soms tientallen jaren om grote gebouwen als kerken te voltooien. Continuïteit van vakmanschap was een noodzaak. Men zorgde ervoor dat er voldoende jonge mensen instroomden. Ze kregen eenvoudig werk en verdienden de eerste tijd niets. Een leerlingsteenhouwer, bijvoorbeeld, begon met het op maat hakken van ruwe klompen steen. Pas als hij zich een zekere mate van vakmanschap eigen had gemaakt, werd hij gezel en kreeg hij een beloning voor zijn werk. Na vele jaren kon hij dan een meesterproef afleggen. Als meester diende hij op zijn beurt weer jonge mensen op te leiden. Op deze manier werd het vakmanschap opgebouwd en behouden, en werd de trots op het vak en het vakmanschap gestimuleerd. De meesters verenigden zich in gildes. Men voelde zich verbonden in de gezamenlijke bekwaamheid en had waardering voor elkaars prestaties. Die trots en waardering werden ook doorgegeven aan volgende generaties. In deze ambachtelijke tijd waren werk en leven nauw met elkaar verbonden. De kinderen van de schoenmaker konden hun vader dagelijks aan het werk zien. Werkplaatsen en kleine fabrieken bevonden zich in de woonwijken en waren niet weggestopt op industrieterreinen.

Ook in de Industriële bedrijven die opkwamen vroeg in de twintigste eeuw heerste aanvankelijk een ambachtelijke sfeer. Ze ontstonden vaak uit samenwerking van kapitaalverschaffers en ingenieurs. Het woord ingenieur betekent oorspronkelijk ‘vernufteling’. Ingenieurs vinden het leuk om nieuwe dingen te bedenken en te maken -niet in de eerste plaats om er rijk aan te worden, maar om een goede levensstandaard te realiseren en mooie en vernieuwende producten te maken. De grondleggers van de industrie, zoals Henry Ford, Henri Deterding van Shell, Anton en Gerard Philips en vele anderen, gingen door met het uitbreiden van hun bedrijven, ook nadat ze al heel vermogend waren geworden.

Verloren

Deze ambachtelijke cultuur is in het westen grotendeels verloren geraakt. Er worden weinig vakmensen opgeleid, veel mensen vinden het eervoller om kantoorwerk te doen of leiding te geven dan een vak uit te oefenen. Het wordt steeds moeilijker om goede timmerlieden, schilders, loodgieters of andere vakmensen te vinden. In veel landen is de industrie naar een tweede plaats verdrongen, achter de dienstensector. In de grote industriële ondernemingen heeft de cultuur van het maken plaatsgemaakt voor de cultuur van het verkopen. Ook automatisering en ICT hebben grote invloed gehad. Ze hebben de aandacht afgeleid van de werkvloer, zowel in de fabriek als het kantoor, en een virtuele wereld geschapen die soms ver verwijderd lijkt van de fysieke werkelijkheid. Mensen die elkaar eerst persoonlijk op de werkvloer troffen, werken nu achter computerschermen waar ze elkaars data trachten te interpreteren. Aanvankelijk werkten de ingenieurs en marketingmensen eendrachtig samen bij het uitbouwen van de bedrijven, maar op den duur ontstond een schifting en namen de marketingdeskundigen het heft in handen. Sommigen van hen hadden bijzonder weinig gevoel voor de kunst van het maken. Zo zei Frans Swartouw, in de jaren tachtig directeur van vliegtuigfabrikant Fokker: “Niets is leuker dan het verkopen van vliegtuigen, maar het is zo jammer dat we krengen ook nog moeten maken!”

Professionele managers

De opkomst van professionele managers hielp mee aan het verdwijnen van de ambachtelijke cultuur. De bedrijven werden zo groot, dat de eigenaren (vaak families) ze niet meer konden overzien en managers inhuurden. In de jaren tachtig en negentig waren dit steeds vaker mensen met een opleiding bedrijfskunde of MBA (Master of Business Administration) of met een financiële achtergrond. Hun aandacht lag vooral bij het optimaliseren van de winst. Wat er geproduceerd werd, was minder belangrijk. Velen van hen waren sterk geporteerd van het Angelsaksische model, waarin managers opties en andere bonussen ontvangen die afhangen van de omzet, de grootte van het bedrijf en de gerealiseerde winst. De nadruk kwam te liggen bij financiële rapportages, korte termijn resultaten en de koers van het aandeel (shareholders’ value).

De managers probeerden hun salaris op te jagen door fusies (die immers bonussen opleverden), vermindering van de investeringen (= meer winst op korte termijn = meer bonus) en verplaatsing van productie naar lage lonen landen, Philips, ooit de grootste industriële werkgever in Nederland, heeft intussen al zijn belangrijke productie naar het buitenland uitbesteed, behalve die van scheerapparaten (in Drachten).

Een gevolg van het Angelsaksische denken was ook dat steeds meer bedrijven werden overgenomen door Investeringsmaatschappijen, die slechts één doel hadden: de kosten drukken, het korte termijn resultaat opvoeren en er dan met winst weer uitstappen. Deze overnames moesten vaak door het overgenomen bedrijf zelf worden gefinancierd, zodat het met leningen werd beladen en geen investeringen meer kon doen. Deze vorm van uitkleden leidt uiteindelijk tot ‘business anorexia’, met het risico van opsplitsing, verkoop in onderdelen of de ondergang.

40%

Het wordt hoog tijd deze neergaande trend te stoppen. Nederland, dat één van de hoogste aantallen inwoners per vierkante kilometer ter wereld heeft, kan het zich niet permitteren nog meer van zijn industrie – die er toe bijdraagt dat wij een van de meest welvarende landen van de wereld zijn – naar het buitenland te laten vertrekken. Dat gaat ten koste van onze economische en innovatieve kracht en het is ook helemaal niet nodig, want er valt nog heel veel aan de efficiency van onze industrie te verbeteren. De effectiviteit van productielijnen is uit te drukken in de Overall Equipment Effectiveness, de OEE. Deze geeft de verhouding weer tussen de theoretisch maximale output en de werkelijke. Bij het gemiddelde Nederlandse industriële bedrijf komt deze niet boven 40 procent terwijl 85 procent haalbaar is.

Lego autootjes

Om dit doel te realiseren en weer een nieuw ambachtelijk/industrieel elan te kweken, is het nodig dat we jonge mensen weer enthousiast maken voor het maken van dingen. Monozukuri kan daarbij belangrijke inzichten en oplossingen bieden. In Japan gaan medewerkers van Nissan langs lagere scholen en laten de kinderen een spel doen waar ze een productielijntje leren opzetten om LEGO autootjes te bouwen en waar ze leren met een elektrische schroevendraaier en momentsleutel te werken. Het wordt tijd dat wij in Nederland ook de principes van Monozukuri omarmen en op basis daarvan een eigen visie met dezelfde grondslagen ontwikkelen. Daarbij hoort dat wij kinderen weer gaan leren hoe leuk het is om dingen te maken en om te genieten van het resultaat. Scholen zouden niet alleen rekenen en taal moeten onderwijzen maar ook de kunst van het ‘doen met aandacht’, en zo de trots op ambachtelijkheid en vakmanschap weer stimuleren.

Maar we hoeven niet te wachten tot deze nieuwe generatie de arbeidsmarkt betreedt. Ook werknemers en managers die nu actief zijn, kunnen veel van de Monozukuri gedachte opsteken. Dat zullen jullie in een serie van blogs op deze website meer lezen.

Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.