“Samen met elkaar helder krijgen: wat is het probleem? En: hoe gaan we het zó oplossen, dat het nooit meer gebeurt. Dat is in ons werk altijd de vraag.” Met Steven Blom en Arno Koch kijk ik terug op 25 jaar Blom Consultancy, een gesprek met de oprichter/eigenaar en een consultant van het eerste uur. Een rasoptimist en een nieuwsgierige perfectionist met een gedeelde passie.
Door Anja Bekkers
In gesprek met Steven Blom en Arno Koch valt één ding op: de bevlogenheid waarmee ze bezig zijn met het vak. Enthousiast vertellen ze over hun ervaringen. Ze hebben een heldere visie en verschillen duidelijk van karakter. Daarmee vullen ze elkaar aan. We blikken terug naar hoe het allemaal begon, 25 jaar geleden. Rode draad zijn de uitdagingen, ook voor de toekomst.
Hoe kijk je tegen het vak aan?
De mannen kijken elkaar aan en geven aan dat het een pittig vak is: ze zijn altijd met weerstand bezig, met veranderen en dat gaat meestal op het scherpst van de snede. Ze vinden het ook een mooi vak, want het zorgt dat het werk van mensen leuker wordt en daardoor ook hun leven. Dat geeft voldoening.
Arno lucht zijn hart over een stevig conflict bij een klant waar hij middenin zit: “Ik heb een slecht weekend achter de rug, heb strategieën bedacht om een doorbraak te realiseren. ’t Was heel spannend en vandaag kreeg ik terug dat ik respect heb gewonnen. Een hele opluchting: dan kun je doorpakken!”
Steven: “Wat daarbij helpt is onze rolverdeling. Ik praat met de algemeen directeur, onze senior consultants zijn aan de slag met het management team en de hoofden van afdelingen en onze junior consultants zijn vooral bezig op de werkvloer, met de operators.” Bovendien zijn we niet alleen bezig met het bedrijf zelf, maar ook met klanten en toeleveranciers: we praten met de hele supply chain.”
Wat is het eerste wat in je opkomt als je kijkt naar Blom Consultancy?
Steven vanuit de grond van zijn hart: “Doen met aandacht, kijken naar je verliezen en de mensfactor niet vergeten: dat is bepalend voor het resultaat. Je kunt wel goede installaties kopen, maar toch werken ze soms niet zoals verwacht. De reden: mensen kennen vaak niet de juiste instellingen en kunnen vervolgens niet de juiste handelingen doen.”
Arno knikt instemmend: “5S, SGA, OEE, het zijn allemaal tools, dat is wat je ziet boven de oppervlakte. Als je daaronder kijkt, dan zie je dat wij systemisch of holistisch kijken. Wij kijken naar al die laagjes, vanaf een praktische ‘waar hangt sleuteltje 13?’ tot ‘wat is de drive van de baas?’ Monozukuri heeft heel veel laagjes en die moet je kennen, begrijpen, zien en daar op acteren. Ik denk dat dát onze echte expertise is. We nemen je mee door die verschillende lagen. Dan krijg je een aha-erlebnis, ineens vallen alle puzzelstukjes samen, begrijp je het volkomen en zie je de oplossing.”
Ons vak is aandacht geven
Steven: “Het gaat over belangstelling voor wat echt werkt. Er zijn niet zoveel mensen die focus op de werkvloer kunnen combineren met nadenken over de lange termijn.”
Arno: “Als je dit werk goed wilt doen, dan moet je een ingenieursprofiel hebben én psycholoog zijn. En als je dan ook nog perfectionistisch bent, echt van je vak houdt, dan moet je er ook nog lol in hebben om andere mensen daarin mee te nemen, ze een leercurve aan te bieden. Dat is een heel bijzondere combinatie in onze maatschappij.”
Hoe zorgen jullie dat je niet op routine gaat draaien en je vak leuk blijft vinden? Wat is jullie drive?
Steven: “Het lijden van mensen in de productie vind ik echt een probleem. En ik vind dat het management daarvoor verantwoordelijk is, dus moeten we ze helpen hier oog voor te krijgen.”
Arno vult aan: “Als het werk van mensen leuker wordt, gaan ze weer met plezier naar hun werk. Als je het voor elkaar kunt krijgen, dat 300 werknemers moe zijn maar voldaan in plaats van uitgeput, dan gaat het ook meteen beter met 300 families. Dat ik daar een bijdrage aan kan leveren, dat is heel vervullend. En dat zie je van laaggeschoolden tot TU-ers op de werkvloer bij onze klanten: zij willen eigenlijk fantastische dingen doen, zij kunnen ook fantastische dingen doen, maar worden tegengehouden omdat de organisatie niet goed gesynchroniseerd is. Ze zijn in gevecht met hun organisatie. Dus als we samen kunnen leren hoe dat zit en met elkaar een verbetertraject in gaan, dan kunnen die mensen weer rugwind gaan voelen en uiteraard is dat ook goed voor het bedrijf.”
Wat onderscheid Blom Consultancy van andere adviseurs in Lean, WCM en TPM?
Steven: “Wij willen écht weten wat er op de werkvloer gebeurt. Eigenlijk kun je zeggen: ons vak is aandacht geven. Aandacht aan de installatie, de mensen én het systeem. Het enige wat ons daarbij interesseert zijn verliezen: alles wat geen toegevoegde waarde heeft, is verlies. Als ik in een fabriek kom, zeg ik altijd: laten we met elkaar afspreken wat toegevoegde waarde is. Pas als je een spaan van de boor ziet komen of een vlammetje van de lasstaaf, is er sprake van toegevoegde waarde. Dan gaan we samen kijken en begin ik te tellen wie van de medewerkers op de werkvloer echt waarde toevoegt. Dat is voor een klant een absolute eyeopener, die heeft geen idee dat er zoveel verlies is.”
Dus jullie maken verliezen zichtbaar bij klanten?
Steven: “Zeker en wat daarbij helpt is om het klein te houden. Dan gaan we bijvoorbeeld 5S doen, werkplekken organiseren en opruimen. Van daaruit kunnen we stukje bij beetje opbouwen. Dan stellen we vragen zoals: Wat doe je nou precies hier? En hoe doen jullie dat? Zou het niet beter kunnen? Daarmee krijgen we inzicht en gaan we door alle lagen van de hiërarchie heen. Als je niet op de werkvloer weet te veranderen, heeft het geen zin. Want het enige wat de klant krijgt is het fysieke product en als je dat kwalitatief niet voor elkaar hebt en je kunt het niet leveren, dan is alle moeite die je gedaan hebt voor niks! Je moet daarom zorgen dat die mensen ruimte hebben om na te denken over de productie en productproblemen en daar met elkaar een oplossing voor te vinden.
Dat je opeens het licht ziet en denkt:
‘Daar heb ik wat aan!’
Er zijn maar twee soorten mensen die zich niet kunnen verschuilen in een organisatie: dat zijn de mensen op de werkvloer, zij hebben het product gemaakt of niet en de directeur, die heeft winst gemaakt of verlies. Daarom is Small Group Activity de basis en ’to make the other look good’ wat wij doen. Kleine verbeterteams, waarbij je samen aan de slag gaat om de verliezen die je inmiddels zichtbaar hebt gemaakt, samen op te lossen. Het draait erom samen met elkaar helder te krijgen: ‘Wat is het probleem? En hoe gaan we het zó oplossen dat het nooit meer gebeurt?’ Dat je opeens het licht ziet en denkt ‘ja, dit is heel anders, hier heb ik wat aan!’ Dan worden de mensen enthousiast én het proces gaat veranderen.
Wij laten de teams ook altijd zelf presenteren, zij krijgen de credits. Dan is het voor iedereen duidelijk:
o ja, zo moet dat. En andersom, als het fout gaat, dan rapen wij de brokken op.”
Hoe is Blom Consultancy eigenlijk ontstaan?
Steven: “Ik heb eerst bij MARS gewerkt, daarna bij Johnson & Johnson en vervolgens heb ik als productiedirecteur bij de opstart van Fuji in Tilburg, de unieke kans gehad om continu verbeteren toe te passen in Nederland. In 1992 ben ik voor mezelf begonnen, omdat ik het gevoel had: ‘TPM is zó grandioos, dat moet de wereld weten!’
Mijn eerste klant was Soltec in Oosterhout, dat is een fabriek die soldeermachines maakt. De directeur zei: “Heeft u ook iets tegen faillissement? Als wij niet per 1 januari winst laten zien, dan sluiten ze de tent.” Toen hebben we een grote verbeterslag gemaakt, dat is een enorm succes geworden en twee jaar later hebben ze hun grootste concurrent overgenomen, een Amerikaans bedrijf. Zo werden ze marktleider.
Verdubbeling van de productiviteit
is zo’n ongelofelijke eyeopener
In die tijd was er een sfeer van ‘we moeten het anders gaan doen, want zo kan het niet langer!’ En zo gingen we aan de slag voor Heineken, Rockwool, ENCI, SCA Packaging en EBS.
Dat was pionieren, onderweg leren, allebei. En het werkte, binnen een half jaar nam de productiviteit bij de verpakkingsafdeling van ENCI bijvoorbeeld zó toe, dat ze in 3 dagen maakten waar ze in het verleden 5 dagen met overwerk voor nodig hadden. Uiteindelijk riep verkoop: ‘Stop ermee, al onze magazijnen staan vol!’ Toen hebben ze de productie een tijdje stil gelegd. Maar die verdubbeling van de productiviteit was zo’n ongelofelijke eyeopener, dat de directeur ons vroeg om dit toe te passen binnen het hele bedrijf.”
Hoe ben je het consultancy vak in gerold?
Arno blikt terug: “Ik had een groep van IT bedrijven opgebouwd en probeerde complexiteit met nóg complexere oplossingen te beheersen. Ik probeerde dat allemaal te managen, met alle frustratie van dien. Toen leerde ik Steven kennen, die me een heel andere weg liet zien. Ik probeerde de complexiteit te beheersen, hij leerde me dat ik dit moest elimineren. Het licht wat ik bij Steven zag, is dat ik precies de andere kant op moest gaan, dat je het juist simpeler moet maken.
Van huis uit ben ik echt een trainer, dus ik toen ik bij Blom Consultancy in dienst kwam zei ik : ‘Wij verkopen onze leercurve en we moeten de mensen meenemen’. Dus ik begon kennis te vergaren, mensen bevragen, probeerde de Japanse methoden echt te begrijpen en hanteerbaar te maken binnen ons Westers denken en vervolgens gingen we mensen trainen. Dat was spannend: nu is het gedachtegoed algemeen bekend en kun je er talloze boeken over lezen, in die tijd hadden we alleen het rode boek van Nakajima over TPM.”
Van pionieren naar groei: hoe ging dat?
Arno: “Van Steven heb ik geleerd: stel open vragen en vraag 5 keer ‘waarom?’ En na 2 of 3 keer kwam ik altijd uit in het kantoor. Dus op een gegeven moment zei ik: ‘Wat praat jij altijd over TPM, het probleem zit helemaal niet in de fabriek maar in de kantoren!’ Toen kwam Unilever naar ons toe en vroeg: ‘Heb je ooit van Makigami gehoord?’ We zijn naar Japan gegaan, hebben een tour gedaan om te leren hoe zij met kantoren omgaan. Daar heb ik toen een programma voor ontwikkeld en instructeurs opgeleid. Dat was een doorbraak, omdat TPM daardoor ineens veel breder werd dan alleen de fabriek. Toeleveranciers van Unilever wilden TPM gaan doen, dus de vraag werd zó groot dat we daar ongelofelijk veel werk aan hebben overgehouden. En met ons vele anderen.”
Wij hebben een beeld hoe de ideale fabriek eruit ziet.
We weten dus waar we naar toe werken, altijd.
Steven: “Dus zo groeide Blom Consultancy naar 17 medewerkers. In 2002 heb ik mijn bedrijf verkocht: mijn vrouw was overleden en het bedrijf zat in een stevige groeicurve.”
Arno: “De jonge garde stond te trappelen om het over te nemen en heeft het bedrijf in rap tempo groot gemaakt, het groeide naar 45 medewerkers. Dat ging goed totdat de crisis kwam, een hele pijnlijke ervaring waarvoor we veel leergeld hebben betaald.”
Steven: “In 2010 heb ik Blom Consultancy weer opgepakt en ben ik gaan bouwen. Nu hebben we 6 mensen vast in dienst en 15 mensen die procesverbeteringen doorvoeren. Daar ben ik ontzettend blij mee, ik geniet ervan! Mijn leven is Blom Consultancy: ik heb het gevoel echt een bijdrage te leveren aan de industrie en de filosofie is zó sterk, dat de volgende generatie ervan kan leren, verder kan gaan met implementeren en de vruchten ervan kan plukken.”
Wat is je grootse succes en hoe kreeg je dat voor elkaar?
Steven straalt: “Dat iedereen weet wat TPM is en dat mensen ervan overtuigd zijn dat ze met Lean technieken hun bedrijf tot een groter succes kunnen maken. Dat noemen we ‘Monozukuri: lean naar flow’.
Wij hebben een beeld hoe de ideale fabriek eruit ziet. Daar is het netjes, daar is alles op tijd, op z’n plaats, mensen weten waar ze mee bezig zijn en communiceren. Daar is een soort nieuwsgierigheid, klantgerichtheid en een zoektocht naar ‘hoe kunnen wij excelleren?’ We weten dus waar we naar toe werken, altijd.”
Arno vult aan: “Door continu het verhaal te vertellen, mensen op te leiden en iedere keer weer mee te nemen, zijn TPM, WCM en Lean echt salonfähig geworden. Het is geen taboe meer om te spreken over verliezen, toegevoegde waarde en verbeterpunten.”
Het gaat over relaties: tussen mensen, organisaties en technologie
Wat heb je geleerd?
Steven: “Wat je vaak ziet, is dat het nodig is om een drama te creëren. Eén fout in de beslissing van het management zorgt ervoor dat het hele bedrijf in rep en roer is. Afdelingen hebben conflicterende doelstellingen en worden op winst en verlies afgerekend, dus ze gaan elkaar bevechten. De kunst is om over de grenzen van afdelingen heen te kijken, de angel eruit te halen en samen te gaan bepalen wat goed is voor het hele bedrijf.”
Arno: “Wij stappen vaak in op techniek, maar als je wilt verbeteren en naar het probleem kijkt, dan gaat het al snel over de menselijke kant, over hoe we dingen doen. De kunst is dan om dat te relateren aan de werkelijke waardecreatie op de installatie. Ik heb geleerd dat het steeds weer over relaties gaat: tussen mensen, organisaties en technologie. Het is fascinerend hoe delicaat en tegelijkertijd krachtig relaties zijn. Als je dit vak wil doen, dan moet je dát leuk vinden.”
Als ik vraag hoe ze de toekomst zien, komt het verschil tussen de mannen duidelijk naar voren.
Arno: “Objectief gezien, zie ik weinig reden voor groot optimisme. Wat wij kunnen om onze samenleving helpen in stand te houden, is processen stabiliseren en zorgen dat we het delicate systeem snel kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Dat is de kern van Monozukuri.”
Steven: “Ik ben ervan overtuigd dat we binnenkort weer zelf onze thuismarkt gaan bedienen. Momenteel vindt de vierde industriële revolutie plaats en we gaan stoppen met alles de hele wereld over te slepen, we gaan terug naar local for local. Dat biedt heel veel kansen!”
Meer informatie: download gratis eBook
Bij vragen over de mogelijkheden, kun je me bereiken:
Steven Blom: 06 – 5316 4940 en steven.blom@blomconsultancy.nl
Gerelateerd
> Gratis eBook: Hoe kunnen we het zo oplossen dat het nooit meer gebeurt?
> Wat is het verschil tussen TPM, Lean, WCM, Kaizen, 6 Sigma en Monozukuri?
> Hoofd en hart tijdens de vierde industriële revolutie
> Volle orderportefeuille maar geen personeel. Tom Poes, verzin een list!