Bij veel bedrijven wordt er inmiddels veel aandacht besteed aan het uitrollen van Lean. Medewerkers worden opgeleid, Kaizengroepen of Small Group Activity’s worden opgericht, 5S programma’s worden uitgerold, maar één partij wordt vergeten. Dat zijn de managers. Hoe word je als manager kapitein op het schip?

De rol van de manager in een Lean omgeving veranderd enorm. Womack en Jones, de schrijvers van de boeken over Lean, hebben dit onderwerp niet voldoende belicht met rampzalige gevolgen. Liker is de eerste die een tipje van de sluier oplicht. Ik durf te beweren dat zonder een veranderende mentaliteit van het zittende management een Lean traject nooit een echt succes kan worden. Uiteraard worden er resultaten geboekt, zal de orde en netheid toenemen en de omsteltijd gereduceerd kunnen worden, maar fundamentele veranderingen binnen het bedrijf zullen uitblijven. Zeker als er weer een nieuwe manager komt, zal het project  in schoonheid sterven.

Wat zou er moeten veranderen bij het management?

Allereerst zou de manager een duidelijk beeld moeten schetsen van zijn doelstellingen met het programma. Dat wil zeggen dat hij zijn ambities helder communiceert, zodanig dat medewerkers er een uitdaging in zien. Niet “We gaan dit jaar ons budget halen”, maar “We gaan dit jaar het volgende bereiken: …” Deze doelstellingen kunnen een afgeleide zijn van de financiële doelstellingen, want niemand wordt gemotiveerd door “We willen zoveel winst maken”.

De manager is de kapitein van het schip en heeft een helder beeld waar hij en zijn medewerkers naar toe gaan varen. Hoe bereikt hij dat? De traditionele manier is:  ‘Ik ben de baas en ik wil…” Dit leidt niet tot motivatie en is een groot verschil met de manager die werkt als coach. Deze heeft een helder beeld van de weg die hij wilt gaan, heeft dat goed gecommuniceerd en support de organisatie om dat doel te bereiken.

Policy Deployment

De eerste stap is Policy Deployment, waar op een breder niveau de doelstellingen voor het komende jaar worden vastgelegd. Dit is anders dan de budget besprekingen, waar alleen over financiële zaken wordt gesproken. Er wordt een programma gemaakt, waar drie meetbare doelstellingen per stakeholder worden vastgelegd en aan de organisatie worden gecommuniceerd door middel van grafieken die op een zichtbare plaats worden opgehangen. De stakeholders zijn: de klanten, de medewerkers, de toeleveranciers, de omgeving en de aandeelhouders.

De rol van de manager is nu de organisatie te helpen deze doelstellingen te verwezenlijken, door constante focus te hebben op de gang van zaken. Dit doet hij niet door om zich heen te meppen, maar door de goede vragen te stellen.

Meetbare doelstellingen meten

De basis van het hele systeem is het hebben van meetbare doelstellingen en die ook meten. Vraag je daarbij af: ‘Is wat ik denk juist en kan ik dat met cijfers onderbouwen?’ Mijn Japanse baas vroeg altijd: “Is this fact or fiction?” Als ik dan antwoordde “This is a fact”, antwoorde hij: “Show me the numbers”.  Als ik dan antwoordde “I have no numbers”, was zijn antwoord: “Then it is fiction”.

Toen in 1984 een onderzoek werd gedaan bij Toyota waarom de organisatie zo succesvol was kwam er uit dat bij Toyota het hele bedrijf bestond uit “wetenschappers”. Als je iets beweerde moest je dat kunnen onderbouwen met cijfers. Het rapport heet: ‘Het DNA van Toyota geanalyseerd.’

Het succes van de organisatie

De rol van de manager is om te zorgen dat het bedrijf beter wordt, niet om op de andere afdelingen af te geven of ruzie te maken met de andere managers, maar de doelstelling van het bedrijf na te streven. Net als bij het voetballen: ‘de club moet winnen’ en niet ‘ik wil als topspeler schitteren’. De manager is ondersteunend aan het succes van het geheel en niet de topspeler die vooral aandacht voor zijn ego wil.

Hoe doet hij dat? De goede manager is iemand die helder communiceert, empatisch is, niet wegloopt voor zijn verantwoordelijkheden en altijd het succes van de organisatie als belangrijkste doel voor ogen heeft. Dus geen watjes gedrag om aardig gevonden te worden.

Heb je hierin interesse, lees dan De manager als coach: hoe zorg je dat lean implementatie wel lukt?


Steven Blom
Bij vragen over verdieping of mogelijkheden, kun je me bereiken via
06 – 5316 4940  en  steven.blom@blomconsultancy.nl

Gerelateerd

>   Complimenten in plaats van concurrenten

>   Wat levert commitment en teamwork op bij NTS Mechatronics?

>   Werk is toch geen topsport?

>   Wat is de juiste weg na de kredietcrisis?

>   Hoe zorg je voor een stabiele productie omgeving?