De Oskomera Group is een hoogwaardig technisch specialist die zich bezighoudt met het ontwikkelen, engineeren, fabriceren en monteren van gevels en draagconstructies in aluminium en staal. Oskomera richt zich hierbij op projecten in Europa en de Nederlandse Antillen. De afgelopen jaren heeft Oskomera zich bovendien gespecialiseerd in projecten voor het opwekken van zonne-energie. Binnen het eigen bedrijf is men nadrukkelijk bezig met een strategisch milieubeleid waarin afvalzorg, energiebesparing en energieopwekking belangrijke pijlers zijn. In 2010 is Oskomera gestart met Continu Verbeteren. Een verhuizing in 2011 naar een nieuwe locatie vormde de springplank naar de herinrichting van hun technische en sociale systemen.

Het Probleem

Een van de verbeterprojecten is uitgevoerd op de afdeling Production Engineering. De taak van dit team is het vertalen van bouwtechnische informatie naar productie-, montage- en inkoopspecificaties. De kwaliteit van de informatiepakketten aan productie liet te wensen over. Dit veroorzaakte productieverstoringen van allerlei aard.
De belangrijkste oorzaken bleken te liggen bij de instabiliteit en onvoorspelbaarheid van het Production Engineeringsproces.

Het Team

vlnr: Dirk Knijnenburg, Remy Staupe, Dennis Maas, Björn Uphoff, Danny Mollemans, Richard Aarts, Helmoed Uitjens, Danny van Stiphout, Rob Geenen, Igo Noten, Bart Venner, Max Berhitu, Coen Wilms.
Op de foto ontbreekt Thang Nguyen

De Verbeteraanpak

Voor het verbeteren van dit kantoorproces is 5S als basis genomen. Met een training voor het gehele team en wekelijkse bijeenkomsten is aan het verbeterproces verdere invulling gegeven.
Met een belangrijke interne klant, Productie Gevelbouw, zijn de aard en omvang van de productieverstoringen in kaart gebracht. Diverse Productieteams hebben de verliezen dagelijks in kaart gebracht en deze informatie aan Production Engineering doorgegeven met het vertrouwen dat dit team met deze gegevens gericht aan de slag zou kunnen gaan.
Het proces om tot deze informatiepakketten voor productie te komen is met de Makigami methode in kaart gebracht. Makigami is een techniek om informatieprocessen te visualiseren. In onderling overleg heeft het team de voor de kwaliteit meest kritische processtappen bepaald inclusief de bijbehorende oplossingsrichtingen. De kern van al deze oplossingsrichtingen bleek te liggen in de standaardisatie van processen en in de inhoud van de informatie zelf.

4,5 meter Makigami

Uiteraard heeft een, door het hele team geaccordeerde projectbrief richting gegeven aan alle verbeterinspanningen.

Bewustwording

Voor elk teamwerk is het van belang dat de teamleden hun kijk op het probleem en het doel waarnaar gestreefd wordt op één lijn brengen.
De eerste stap in die bewustwording is het in kaart brengen van de verliezen.

Pareto oorzaken productieverstoringen

Het team is er, tijdens de Makigami sessies en ook tijdens de latere standaardisatie van processen, achter gekomen dat zeker niet iedereen de werkzaamheden op dezelfde wijze uitvoerde. Daardoor varieerde de kwaliteit van het resultaat. De eenvoud maar ook de kracht van standaardisatie is ontdekt.

Om te kunnen standhouden is het van essentieel belang dat de informatiepakketten door alle teamleden zonder uitzonderlijke en aanhoudende druk, voorspelbaar en met aandacht gerealiseerd kunnen worden. Balancering van het proces bleek absoluut noodzakelijk.

Het Technische Systeem

Diverse teamleden hebben EPL-en (Eenpuntslessen) gemaakt voor diverse administratieve processen in de engineerings- en ERP-systemen. Deze EPL-en zijn in een wekelijks verbeterproces gezamenlijk besproken, geëvalueerd en in consensus goedgekeurd.
Als hulpmiddel voor deze communicatie is een verbeterbord ingericht waarbij verbeterinitiatieven visueel in verband zijn gebracht met de doelstelling: reductie van productieverstoringen.

Verbeterbord

Om de balancering van het production-engineeringsproces te realiseren is ‘Dagelijks Management’ ingericht. Met de naam ‘ochtendmarkt’ is er overleg over het werk van vandaag en morgen op gang gekomen. De verdeling van de werkpakketten en bijbehorende knelpunten is daarbij gevisualiseerd op persoonlijk nivo. Knelpunten die het team zelf niet kan oplossen worden meegenomen naar de ochtendmarkt van de afdelingshoofden. Via een escalatieketen is het mogelijk gemaakt dat de COO dagelijks rond 12:00 op de hoogte wordt gebracht van zijn eventueel gewenste bemoeienis.

Dagelijks Management Bord

Het Sociale Systeem

Het dagelijks management bord heeft voor een grote stap voorwaarts in de planning van de werkzaamheden van de afdeling gezorgd. Transparantie van de werkzaamheden zorgt ervoor dat de dagelijkse bespreking met het hele team bij iedereen leeft. De eigen aanwezigheid wordt door iedereen als essentieel ervaren: hulpvragen kunnen worden gesteld en worden altijd beantwoord.

Het succes van verbeteren van de interne processen middels standaardisatie heeft de mogelijkheid geopend voor een vervolg. Een vervolg waarbij nog nauwer samenwerken met de interne klant noodzakelijk is. Inmiddels heeft het team de eerste stappen gezet in het gericht verbeteren door een niveau dieper te gaan in de verliescategorieën en de onderliggende fenomenen. In samenwerking met Productie, hun interne klant, is de 5W2H (5 times Why and 2 times How) methode met succes toegepast. Een implementatie plan voor de volgende grote verbetering is al deels gerealiseerd.

Het nut van standaardisatie wordt door alle teamleden gezien en ervaren. Stabilisatie van het proces en verbetering van het resultaat brengt rust en plezier.

Het Resultaat

Productieverstoringen in de tijd

Beleving

Het team heeft dit verbeterproces als volgt ervaren.

TOPS

  • Het team kent de (interne) klantvraag steeds beter en is door groeiend procesinzicht in staat de juiste vragen te stellen om nog verder te kunnen verbeteren.
  • Iedereen in het team is zich bewust geworden van het eigen werkproces en de verbeterstappen die daarin mogelijk zijn.
  • Er wordt meer gestructureerd en volgens de standaarden gewerkt, waardoor er minder fouten ontstaan. Dit is een prettige manier van werken.
  • Iedereen heeft enthousiast een bijdrage geleverd in de pilot. Vaak met veel humor.
  • Er wordt op een andere wijze naar het werk gekeken.
  • De stapsgewijze aanpak wordt als positief ervaren.
  • Kleine stappen – iedereen mee!
  • Van discussies over meningen naar constatering van Facts en Figures.
  • Bewuster geworden van de kwaliteit van de dienst die Production Engineering levert.
  • Nieuwe medewerkers zijn snel met de EPL-en aan de slag.
  • Ondanks de hoge werkdruk besteedt het team nog steeds energie en tijd aan het verbeteren.

TIPS

  • De eerste stappen werden door sommigen als groot ervaren
  • De verbeteringen in het informatie proces gevelbouw (ook) laten beginnen bij de input (1ste interne leverancier)
  • 5S vergt continu aandacht, niet laten verslappen. De interne klant Productie moet hierbij blijven helpen.