“Eerst zien, dan geloven” is een echte Nederlandse uitdrukking. Ik zou dat liever omdraaien: “Eerst geloven, dan zien”. Als ik met managers rondloop in een typisch Monozukuri bedrijf, zien ze in eerste instantie niet het verschil. Aan de buitenkant ziet het er net zo uit als bij hun eigen bedrijf. Misschien iets netter en gedisciplineerder, maar uiterlijk zijn er geen enorme verschillen. Pas als ik hen erop ga wijzen, beginnen ze het te begrijpen.

Wat zijn dan die verschillen? Een typische Westerse manager kijkt naar de output van het proces: is het resultaat goed en verkoopbaar? Een typische Monozukuri manager kijkt naar het proces zelf en betrekt mensen om dit verbeteren. Hoe doet hij dat? Door zich te concentreren op afwijkingen van het proces. Afwijkingen ziet hij niet als een fout van iemand die het verkeerd heeft gedaan, maar als een gevolg van een proces dat afwijkingen genereert. Zijn vraag is niet “Wie heeft deze fout gemaakt?”, maar “Hoe gaan we voorkomen dat dit weer gebeurt?” Dat noemen we in navolging van Demming “Het proces heeft gesproken”.

Hoe gaan we voorkomen dat dit weer gebeurt?

De volgende actie is, dat hij in plaats van iemand opdracht te geven om het probleem op te lossen, een SGA (Small Groep Activity) samenstelt. Dit bestaat uit een groepje mensen, die met deze problematiek te maken hebben. Samen onderzoeken ze het probleem volgens een acht stappenplan.

Eerst kijken ze of ze het probleem kunnen definiëren. Daarna of ze er aan kunnen meten en vervolgens maken ze een plan. Als het plan is uitgevoerd, gaan ze weer meten en als het resultaat goed is presenteren ze de nieuwe werkwijze aan de collega’s én het management. Als iedereen akkoord is, wordt deze nieuwe werkwijze gestandaardiseerd door er een éénpuntsles over te maken.

Misschien zult u zeggen: “Dat kunnen mijn mensen niet, daar hebben ze te weinig opleiding voor.” Maar u staat ze wel toe uw productieproces te laten uitvoeren en dat vertrouwt u wel?!

Vaak worden deze SGA’s uitgevoerd onder begeleiding van een coördinator. Uiteindelijk is het beter om een coördinator uit het team zelf op te leiden, nadat hij het een aantal keren heeft meegemaakt.

Je ziet het pas, als je het door hebt!

In de nieuwe werkwijze past ook Daily Management, waarbij iedere dag de resultaten van de productie van de vorige dag en de verwachtingen van de komende dag met de werkvloer worden besproken. Hierbij hoort ook de manager aanwezig te zijn. De uitvoering ligt bij de ploegchef, maar de manager kan dan beoordelen wat er gebeurt en is op de hoogte van de laatste stand van zaken. Voor de manager is dit een unieke kans om zijn mensen te complimenteren, zijn invloed uit te oefenen op de correcte uitvoering van de taken en daarmee veel fouten in de toekomst te voorkomen.

Dit betekent dat de rol van de manager verandert: hij wordt veel meer zichtbaar voor het personeel en hij initieert acties, die het proces verbeteren. In Lean noemen wij dat “Learning to See”. Dit kan het machteloze gevoel weghalen wat sommige managers hebben, omdat er ondanks hun goede wil nog zoveel fout gaat. Het is zoals Johan Cruijff zei: “Je ziet het pas als je het door hebt!”

Bij vragen over de mogelijkheden, kun je me bereiken:
Steven Blom:  06 – 5316 4940  en  steven.blom@blomconsultancy.nl

Gerelateerd

>   Consultant of opticien?

>   Hoe verbetert Boon Edam de output met 300% ?

>   De kunst van het herhalen

>   Famar: van registreren naar verbeteren

>   Een man, een plan en een drama!